La Comisión Europea descubre a Empresa Familiar
La Comisión Europea (CE) está prestándole gran atención creciente a la empresa familiar. El Grupo Europeo de Empresas Familiares (www.geef.org) ha venido realizando un gran trabajo en la sensibilización de la Comisión. Esto hizo que la CE creara en el 2007 un grupo de expertos para que le ayudara a entender el fenómeno de la empresa familiar e identificar las políticas soporte más adecuadas. El grupo se compuso de un representante de cada país junto con tres expertos designados directamente por la Comisión para representarla. Jesús Casado representó a España en este grupo y el firmante de este artículo, tuvo el privilegio de ser uno de los tres expertos seleccionados directamente por la CE. El resultado es el informe titulado Overview of Family Business Relevant Issues Crear este grupo implicó para la CE abandonar la idea ampliamente extendida hasta ese momento en la CE de que empresa familiar es pequeña y mediana empresa (pyme). La CE integró que hablar de pyme’s es acercarse a la empresa desde una perspectiva de tamaño, mientras que hablar de empresa familiar es acercarse a la misma desde una perspectiva de la estructura de propiedad. Esta distinción, seguramente obvia para un visitante de www.laempresafamiliar.com, no lo era para la Comisión. El Grupo acordó proponerle a la CE una definición oficial de empresa familiar. Esto es más importante de lo que parece, pues otorga carta de naturaleza a la empresa familiar y permite que ésta sea claramente identificada a los efectos de realización de políticas públicas de apoyo.La definición acordada es que una empresa es familiar cuando:1. La mayoría de los derechos de decisión están en manos de las persona(s) naturales que fundaron la empresa, o en posesión de persona(s) que adquirieron el capital de la misma o en posesión de sus conyugues, hijo(s) o herederos directos.2. La mayoría de los derechos de decisión puede ser derechos directos o indirectos3. Como mínimo una un representante de la familia o de la parentela está formalmente involucrado en el gobierno de la empresa4. Las empresas cotizadas cumplen los requisitos de ser familiares cuando la persona (s) que crearon o adquirieron la empresa, sus familias o sus descendientes poseen un 25% de los derechos de decisión correspondientes al conjunto del capital social.Esta definición va a permitir que los poderes públicos de los diferentes estados puedan identificar en sus políticas cuándo una empresa es familiar y cuando no lo es. Permitirá también poder homogeneizar el estudio de la empresa familiar. Parte del enorme desconocimiento que todavía tenemos de la empresa familiar radica en la inexistencia de una definición única de empresa familiar que permita unificar y comparar los múltiples trabajos sobre empresa familiar que se realizan en Europa. Es presumible pensar que en los próximos años podremos empezar a tener datos fiables sobre las empresas familiares en diferentes economías.En este informe también sintetizamos los retos que, a nuestro juicio, deben asumir las empresas familiares. Agrupamos estos retos diferenciando si éstos estaban relacionados con el entorno en el que operan las empresas familiar, aspectos internos de las mismas o aspectos educativos;
Estos retos son:
Retos relacionados con el entorno
- Desconocimiento de las autoridades publicas de las especificidades de la empresa familiar y su impacto en la economía y el desarrollo de las sociedades. Esto es debido, fundamentalmente, a la discreción que caracteriza a este tipo de empresas. El informe enfatiza la necesidad de desarrollar más investigación aplicada para aumentar la visibilidad de la empresa familiar.
- Retos financieros, fundamentalmente ligados a los aspectos fiscales de la sucesión (bien resuelto en España, pero no en otros países de la Unión Europea), al tratamiento fiscal de la reinversión de los beneficios con respecto a la deuda, acceso a mercados de capitales manteniendo el control familiar,..etc.
Retos relacionados con aspectos internos- La importancia de la preparación de la continuidad con tiempo. Sobre este aspecto quizá no haga falta insistir específicamente a los lectores de laempresafamiliar.com, pero si a la generalidad de las empresas familiares europeas.
- Equilibrio entre familia, propiedad y empresa centrado en el gobierno. El grupo de expertos resaltaba la importancia de que las empresas familiares utilicen los diferentes instrumentos de gobierno que han demostrado su funcionalidad.
- Atracción y retención de personal competente. Esto implica un trabajo interno relacionado con la potenciación de la profesionalidad y la apertura de la alta dirección a los ejecutivos no-familiares, así como a la transmisión hacia el exterior de la posibilidad de realizar carreras directivas exitosas.
Retos relacionados con la formación
- Formación en comportamiento emprendedor y en gestión de la empresa familiar, así como investigación en aspectos específicos de la empresa familiar. Coordinación para que los aprendizajes puedan llevarse a la práctica.
El informe recoge algunas de las buenas prácticas que se han desarrollado en Europa. El formato de este articulo no permite extenderme en este aspecto, pero animo al lector a recorrer estás practicas en el documento original.
Las conclusiones finales de este trabajo, realizado por más de una veintena de expertos de toda Europa, invitan a entender a la empresa familiar como un fenómeno complejo en el que hay que saber identificar las especificidades de los diferentes tipos de empresas familiares. Aquí me permito sugerir la lectura del libro Modelos de Empresa Familiar .
Para los autores del informe, la actual crisis es un ejemplo de la vigencia de los valores por los que las empresas familiares han estado abogando. Es un reto también para que protagonicen la puesta en práctica de estos valores. La crisis económica actual es un buen momento para que las empresas familiares pongan en práctica los valores que siempre han defendido.
Igualmente, los autores acabamos resaltando la importancia de la creación de un marco institucional que promocionara el desarrollo de la empresa familiar. Creo que España es un buen ejemplo del efecto positivo de la creación de estructuras institucionales (de la sociedad civil, en este caso) de soporte a la empresa familiar y de su impacto en el desarrollo de las mismas.
El interés de la Comisión Europea por la empresa familiar es un claro indicador de la emergencia de este tipo de compañías, con mucho pasado pero también con un gran futuro. Es responsabilidad de las familias empresarias, instituciones académicas, asociaciones empresariales y la administración pública que la empresa familiar pueda desarrollar su potencial.
Autor: Alberto Gimeno, Profesor del departamento de Política de Empresa, ESADE Business School
Publicado en: La empresafamiliar.com
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miércoles, 28 de julio de 2010
jueves, 11 de marzo de 2010
Sitio sobre protocolo familiar
Buscando modelos de protocolos familiares he encontrado esta página, que puede ser de utilidad para quienes andan "buceando" en este tema:
http://www.protocolofamiliar.net/
http://www.protocolofamiliar.net/
martes, 9 de marzo de 2010
El relevo generacional en la empresa de familia
El relevo generacional en las empresas de familia es un tema muy difícil.
Tan solo el 30 por ciento de las empresas familiares sobreviven la segunda generación y menos del 5 por ciento llega a la tercera. Cabe entonces la pregunta de cuál es la clave para sobrevivir a la sucesión. La respuesta es: la planificación. Esta debe realizarse dentro de la estrategia general de la organización. Sin embargo generalmente no se realiza y resulta muy difícil a los empresarios tomar una decisión, sobre todo cuando tienen más de un hijo.
La sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios.
Es menester iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia. Se debe ir preparando a quien vaya a tomar la dirección e ir perfilando visiones y objetivos.
De acuerdo a una encuesta realizada por la fundación española Nexia, el 39% de los empresarios familiares afirma que el tema de la sucesión es uno de los factores vinculados al desarrollo de la compañía que más le preocupa.Sin embargo, el mismo estudio indica que sólo el 28% de los consultados ya tiene establecido quién reemplazará al líder de la empresa y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando. “La sucesión en las empresas familiares es un tema muy sensible, muy complicado, y, a pesar de que está en la cabeza de los líderes, se suele postergar su abordaje. .
El proceso de sucesión en general lleva no menos de cinco años, pues es un proceso de madurez. Se recomienda pensarlo cuando la generación en el poder está en la década de los 50 y la nueva generación en el ciclo de comienzo universitario, en forma proactiva y con formalidad
Se pueden señalar como principales pasos a seguir dentro de la panificación de la suceción los siguiente:
- Verificar si están dadas las condiciones internas de la familia sucesora
- Revisar la forma legal de la empresa
- Diseñar una arquitectura financiera para solventar el retiro o cambio de roles de la generación en el poder
- Capacitar a la nueva generación
- Realizar un protocolo escrito. Trabajar las dos generaciones en la realización del mismo, si en el protocolo lo realiza solo la generación saliente, la nueva puede tener problemas en ejecutarlo.
- Ambas generaciones deben tener un compromiso total con la empresa. debiendo involucrarse totalmente en esta etapa.
El proceso de sucesión suele ser un momento muy traumático para la empresa, en el que todos los integrantes del sistema entran en crisis, por la existencia de los lazos familiares. Otra circunstancia que hace muy particular a este tipo de sucesión es que generalmente el sucesor tiene que reemplazar un liderazgo muy extenso en el tiempo. Por eso, es un proceso muy difícil no sólo para el que se va, sino también para el que toma el mando, porque el que llega, tiene que hacerse cargo de una empresa en la que el que se va ha dejado un sello indeleble, una forma de hacer las cosas que está profundamente arraigada. De esta forma el sucesor se encuentra muy condicionado.En la sucesión entra en crisis el que deja su función (por la edad y por tener que dejar la actividad), el sucesor (por tener que asumir la responsabilidad), la relación entre ambos (dejan de ser padre e hijo para pasar a ser pares), la organización (los empleados deben adaptarse a un nuevo liderazgo) y la familia (porque todo esto sucede al mismo tiempo
Antes de finalizar remarcamos el papel importante que juega la confección de un Protocolo en las empresas de familia, que sirve tanto para la generación que está en la dirección, como también para las generaciones venideras.
La comunicación entre todos los interesados debe ser fluída. Igualmente hay que tener flexibilidad para valorar y negociar soluciones de consenso. Invollucrarse en el conocimiento de las expectativas de cada uno de los miembros de la familia
Se recomiendan los siguientes libros referidos a este tema:
· Anderson, R. M. y otros, La Familia en la Empresa, Bs. As., El Ateneo, 1995
· Caivano, R. y otros, Negociación y Mediación, Bs. Aires, ed. Ad hoc, 1997
· Folberg, J. y Taylor, A., Mediación: Resolución de conflictos sin litigio, México, Limusa, 1992
· Galfré, O. y Glikin, L., Familia y Empresa: La planificación de un ensamble particular, artículo Revista Conceptos, UMSA, Año 78, Nº 2, mayo-agosto 2003
· Gallo, M. A., La Empresa Familiar, Barcelona, Folio, 1997 · Ginebra, J., Las Empresas Familiares, Editorial Panorama, 1997
· Glikin, L., Matrimonio y Patrimonio, Bs. As., EMECE, 1999
· Glikin, L., Pensar la Herencia, Bs. As., Emecé, 1ª edición 1995, CAPS, 2ª edición 2000
· Jaffe, D. T., Trabajar con los seres queridos, Bs. As., El Ateneo, 1995
· Neubauer, F., Lank, A. G., La Empresa Familiar, España, Deusto, 1999
· Srebrow, C. y otros, La Empresa Familiar, Terapia Familiar, XVI, N° 21, 1991
· Srebrow, C., Empresa Familiar, Revista Terapia Familiar N° 21, 1991 · Ward, J., Cómo Desarrollar la Empresa Familiar, Bs. Aires, El Ateneo, 1994©
- Bitácora de Julia Téllez para Fundación Nexia. (blog)
Tan solo el 30 por ciento de las empresas familiares sobreviven la segunda generación y menos del 5 por ciento llega a la tercera. Cabe entonces la pregunta de cuál es la clave para sobrevivir a la sucesión. La respuesta es: la planificación. Esta debe realizarse dentro de la estrategia general de la organización. Sin embargo generalmente no se realiza y resulta muy difícil a los empresarios tomar una decisión, sobre todo cuando tienen más de un hijo.
La sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios.
Es menester iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia. Se debe ir preparando a quien vaya a tomar la dirección e ir perfilando visiones y objetivos.
De acuerdo a una encuesta realizada por la fundación española Nexia, el 39% de los empresarios familiares afirma que el tema de la sucesión es uno de los factores vinculados al desarrollo de la compañía que más le preocupa.Sin embargo, el mismo estudio indica que sólo el 28% de los consultados ya tiene establecido quién reemplazará al líder de la empresa y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando. “La sucesión en las empresas familiares es un tema muy sensible, muy complicado, y, a pesar de que está en la cabeza de los líderes, se suele postergar su abordaje. .
El proceso de sucesión en general lleva no menos de cinco años, pues es un proceso de madurez. Se recomienda pensarlo cuando la generación en el poder está en la década de los 50 y la nueva generación en el ciclo de comienzo universitario, en forma proactiva y con formalidad
Se pueden señalar como principales pasos a seguir dentro de la panificación de la suceción los siguiente:
- Verificar si están dadas las condiciones internas de la familia sucesora
- Revisar la forma legal de la empresa
- Diseñar una arquitectura financiera para solventar el retiro o cambio de roles de la generación en el poder
- Capacitar a la nueva generación
- Realizar un protocolo escrito. Trabajar las dos generaciones en la realización del mismo, si en el protocolo lo realiza solo la generación saliente, la nueva puede tener problemas en ejecutarlo.
- Ambas generaciones deben tener un compromiso total con la empresa. debiendo involucrarse totalmente en esta etapa.
El proceso de sucesión suele ser un momento muy traumático para la empresa, en el que todos los integrantes del sistema entran en crisis, por la existencia de los lazos familiares. Otra circunstancia que hace muy particular a este tipo de sucesión es que generalmente el sucesor tiene que reemplazar un liderazgo muy extenso en el tiempo. Por eso, es un proceso muy difícil no sólo para el que se va, sino también para el que toma el mando, porque el que llega, tiene que hacerse cargo de una empresa en la que el que se va ha dejado un sello indeleble, una forma de hacer las cosas que está profundamente arraigada. De esta forma el sucesor se encuentra muy condicionado.En la sucesión entra en crisis el que deja su función (por la edad y por tener que dejar la actividad), el sucesor (por tener que asumir la responsabilidad), la relación entre ambos (dejan de ser padre e hijo para pasar a ser pares), la organización (los empleados deben adaptarse a un nuevo liderazgo) y la familia (porque todo esto sucede al mismo tiempo
Antes de finalizar remarcamos el papel importante que juega la confección de un Protocolo en las empresas de familia, que sirve tanto para la generación que está en la dirección, como también para las generaciones venideras.
La comunicación entre todos los interesados debe ser fluída. Igualmente hay que tener flexibilidad para valorar y negociar soluciones de consenso. Invollucrarse en el conocimiento de las expectativas de cada uno de los miembros de la familia
Se recomiendan los siguientes libros referidos a este tema:
· Anderson, R. M. y otros, La Familia en la Empresa, Bs. As., El Ateneo, 1995
· Caivano, R. y otros, Negociación y Mediación, Bs. Aires, ed. Ad hoc, 1997
· Folberg, J. y Taylor, A., Mediación: Resolución de conflictos sin litigio, México, Limusa, 1992
· Galfré, O. y Glikin, L., Familia y Empresa: La planificación de un ensamble particular, artículo Revista Conceptos, UMSA, Año 78, Nº 2, mayo-agosto 2003
· Gallo, M. A., La Empresa Familiar, Barcelona, Folio, 1997 · Ginebra, J., Las Empresas Familiares, Editorial Panorama, 1997
· Glikin, L., Matrimonio y Patrimonio, Bs. As., EMECE, 1999
· Glikin, L., Pensar la Herencia, Bs. As., Emecé, 1ª edición 1995, CAPS, 2ª edición 2000
· Jaffe, D. T., Trabajar con los seres queridos, Bs. As., El Ateneo, 1995
· Neubauer, F., Lank, A. G., La Empresa Familiar, España, Deusto, 1999
· Srebrow, C. y otros, La Empresa Familiar, Terapia Familiar, XVI, N° 21, 1991
· Srebrow, C., Empresa Familiar, Revista Terapia Familiar N° 21, 1991 · Ward, J., Cómo Desarrollar la Empresa Familiar, Bs. Aires, El Ateneo, 1994©
- Bitácora de Julia Téllez para Fundación Nexia. (blog)
sábado, 3 de octubre de 2009
LA EMPRESA FAMILIAR: SUCESIÓN Y LEGISLACIÓN
No existe un concepto legal de empresa familiar que nos pueda servir para identificar si una empresa concreta tiene o no tal carácter. Por otrea parte existe muchos tipos de empresas familiares.
Se puede decir que cuando una empresa, independientemente de su tamaño, es dirigida por los miembros de una familia, que son sus propietarios, nos encontramos ante una Empresa Familiar.
Si queremos aproximarnos más a lo que es una empresa familiar, podemos utilizar un criterio descriptivo y señalar las características que ha de reunir una empresa para ser considerada como tal. Tendrá tal condición cuando una familia: 1º. Posea una participación significativa en su capital social (normalmente la mayoría); 2º. Ejerza el control político y económico sobre la empresa; 3º. Participe en la gestión de la empresa, de manera activa, mediante el trabajo en la misma de alguno/s de sus miembros (generalmente en puestos directivos o en el Consejo de Administración), y 4º. Desee que la empresa continúe en manos de la propia familia (mediante la incorporación a la misma de las siguientes generaciones familiares, tanto en la gestión como en la propiedad).
Cada empresa familiar tiene sus propios problemas, que son distintos de los problemas de cualquier otra. Además, esos problemas van cambiando a medida que la empresa va pasando por las etapas o tipos que antes hemos señalado. Sin embargo, hay algo que tipifica y diferencia claramente a cualquier empresa familiar de otra que no lo es: la vocación de permanencia de la empresa en manos de la familia, tanto en la propiedad como en la gestión, a través de las siguientes generaciones familiares.
La empresa familiar se entiende como un logro personal de su fundador y éste desea que, en el futuro, se incorporen a la misma, tanto en la propiedad como en la gestión, las siguientes generaciones de la familia. familia.
Además, hay una serie de situaciones exclusivas de la Empresa Familiar. Son los que se derivan de: las relaciones de sus socios entre sí (que, a su vez, son miembros de una misma familia) y de las relaciones entre la familia y la empresa.
Ese entramado de relaciones personales (afectivas y económicas), junto con la vocación de continuidad, hace que el principal problema de la empresa familiar sea la sucesión.
Si el empresario fundador de una empresa familiar quiere asegurar esa continuidad, debe planificar la sucesión con tiempo suficiente, aclarando y definiendo las reglas básicas de juego que en el futuro regularán la convivencia familia-empresa.
Las complejas relaciones que surgen entre la familia, la propiedad y la empresa, pueden producir (y, de hecho, producen frecuentemente) una superposición conflictiva de roles (muchas veces difícil de solventar) en los miembros de la propia familia. Para nadie es fácil ser, al mismo tiempo y con la misma persona, padre y director, madre y empresaria, hijo y empleado.
Además, el salto generacional en la empresa puede verse afectado muy seriamente por la resistencia del fundador a ceder la gestión.
Si, por último, tenemos en cuenta que:
. Que la esperanza de vida de una empresa familiar es de, aproximadamente la mitad que la de una empresa no familiar;
. Que sólo un tercio de estas empresas llega a segunda generación (el resto desaparece o se vende).
. Sólo entre un 10 y un 15% llega a la tercera generación, nos daremos cuenta de la importancia que tiene planificar adecuadamente la sucesión.
La dedicación y entrega de los miembros de la familia a su empresa es algo con lo que jamás podrá contar una empresa que no sea familiar. Ésa es su mayor fuerza: es una cuestión de vocación.
En España existen regulaciones legales sobre la empresa familiar, no así en nuestro país.
La Unión Europea desde 1994 viene recomendando a los Estados miembros la adopción de una serie de medidas destinadas a mejorar la transmisión de pequeñas y medianas empresas.
Desde el punto de vista de la fiscalidad de la transmisión de la empresa, la UE propone aligerar el régimen fiscal aplicable a las sucesiones y donaciones, para evitar que la fiscalidad asociada a la transmisión de la empresa sea un obstáculo. La UE propone también aplicar el principio de neutralidad fiscal a las operaciones de preparación de la transmisión de la empresa, tales como la aportación de activos, la fusión, la escisión y el canje de participaciones sociales.
Donde se encuentra el problema esencial de la empresa familiar es en otro aspecto, que también recomienda la UE: sensibilizar, informar y formar a los empresarios familiares acerca de la necesidad de preparar en vida, con suficiente antelación y dedicación, el cambio generacional. En este aspecto, y aunque día a día hay más sensibilidad, todavía queda mucho por hacer. La idea básica es que la empresa familiar tiene, como empresa que es, los mismos problemas que cualquier otra y, además, tiene otros derivados del hecho de que sus dueños y gestores son miembros de una familia. Por tanto, es aquí, en la familia empresaria, donde hay que poner el acento.
En efecto, en el campo de la empresa familiar se percibe en nuestro país un gran interés en estudiar la empresa, el marco legal y fiscal que le es aplicable, su financiación, su gobierno y dirección, su internacionalización y otros aspectos puramente empresariales. Por el contrario, no se percibe ese mismo interés por estudiar la familia empresaria. Está muy bien estudiar los aspectos puramente empresariales, y hasta es posible que en las empresas familiares estos aspectos requieran un tratamiento diferenciado del resto de empresas, pero mientras no organicemos y sensibilicemos a la familia empresaria todo eso servirá de muy poco. Es la familia la que marca la diferencia, la que imprime carácter a la empresa y, por tanto, la clave para garantizar el éxito del cambio generacional y de su dirección y gestión en condiciones adecuadas de eficacia y competitividad.
Si conseguimos concienciar al empresario familiar y a su familia de lo que es distinto en la empresa familiar, de la necesidad de instaurar en la familia una nueva cultura de comunicación intrafamiliar acerca de la empresa y de la bondad de separar familia y empresa y de objetivar las relaciones entre ambas, habremos conseguido, casi con toda seguridad, salvar la empresa para la siguiente generación. Lo demás, los problemas de dirección y gestión, una vez concienciada y organizada la familia, son comunes a todas las empresas. El éxito estará, por tanto, en conseguir que la familia se anticipe y planifique el cambio generacional y organice la dirección y gestión de la empresa con criterio profesional, dejando a cada ámbito, familia y empresa, lo que le es propio.
Al ordenar la familia empresaria, no podemos perder de vista que se está jugando con aspectos y situaciones de una gran carga emotiva. Por el contrario, al organizar la empresa familiar debemos ser conscientes de que están en juego aspectos esencialmente racionales.
Para armonizar sentimientos y razón (familia y empresa) es necesario aplicar recetas distintas, aunque complementarias, según estemos en la familia o en la empresa.
En la familia, hay que aceptar que no se trata de ordenarla como tal en todos sus aspectos, sino de hacerlo solamente en cuanto propietaria de una empresa. Los aspectos familiares a organizar, por tanto, serán aquellos que puedan afectar a la empresa, a fin de conseguir que los miembros de la familia trabajen en ella con el mayor confort y la menor conflictividad posibles.
Respecto de la empresa, la idea básica a poner en práctica es la de profesionalizar su gobierno y dirección. Para ello, la empresa necesita contar con unas normas de organización claras, sencillas y aceptadas por todos los miembros de la familia y, además, con los profesionales más cualificados para llevar a cabo las tareas de dirección de la empresa.
1ª. El gobierno de la familia se consigue primando la búsqueda de la armonía familiar. Para ello, la herramienta a utilizar es la comunicación. La comunicación en la empresa familiar, como en muchos otros ámbitos de la vida, es esencial. Sin ella, no somos capaces de conocer las necesidades y expectativas de los demás, los problemas y las discrepancias no afloran, no se ponen sobre la mesa y, por tanto, se enquistan y no se resuelven. El resultado es que las relaciones entre los integrantes de la familia se deterioran, la familia no está unida y los problemas familiares se llevan a la empresa. Si sucede esto, el desgobierno de esta última estará servido.
2ª. El gobierno de la empresa, por el contrario, ha de conseguirse mediante la profesionalización de su gestión, y para ello es necesario separar claramente la propiedad y la dirección de la empresa.
Profesionalizar es convertir a un aficionado en profesional, y profesional es la persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación. Se trata, por tanto, de alguien que realiza con asiduidad una actividad de manera sobresaliente, con aptitud y con talento.
Por ello, cuando hablamos de profesionalizar la empresa familiar, no se trata de apartar a los miembros de la familia empresaria de su dirección y gestión para poner en su lugar a personas ajenas a la familia. Se trata, por el contrario, de conseguir que los puestos de dirección y gestión de la empresa se ocupen por las personas más capacitadas que podamos conseguir, sean o no miembros de la familia, es decir, por profesionales.
En cualquier caso, y en esto la experiencia es muy elocuente, no debe olvidarse que la familia empresaria es la piedra angular de la empresa familiar. En efecto, detrás de una empresa próspera y prestigiosa hay una familia unida y organizada. Si esto no ocurre así, la empresa tendrá dificultades para subsistir. Por tanto, el énfasis hay que ponerlo en la familia empresaria. La profesionalización vendrá después.
Una debilidad a resaltar en las empresas familiares, salvo que tengan una política muy agresiva de reinversión de beneficios, suelen tener unas cuentas de reservas abultadas, que generalmente la empresa, con su mentalidad de no crecer, no necesita, o al menos no necesita en tanto importe. En tal caso, suele ocurrir que esos excedentes de tesorería se invierten en activos no afectos a la actividad empresarial. Con ello se consigue un efecto negativo: afectar al riesgo del negocio activos que no son empresariales y que, en realidad, constituyen inversiones privadas o personales del empresario, es decir, sus ahorros.
Muy pocas empresas familiares disponen de un Protocolo Familiar. Por ello, conviene insistir en la necesidad de sensibilizar, informar y formar al empresario familiar.Es importante conseguir que el empresario familiar acometa con el tiempo y la dedicación suficientes el proceso de sucesión.
Fuente: www.microsoft.com/spain
Se puede decir que cuando una empresa, independientemente de su tamaño, es dirigida por los miembros de una familia, que son sus propietarios, nos encontramos ante una Empresa Familiar.
Si queremos aproximarnos más a lo que es una empresa familiar, podemos utilizar un criterio descriptivo y señalar las características que ha de reunir una empresa para ser considerada como tal. Tendrá tal condición cuando una familia: 1º. Posea una participación significativa en su capital social (normalmente la mayoría); 2º. Ejerza el control político y económico sobre la empresa; 3º. Participe en la gestión de la empresa, de manera activa, mediante el trabajo en la misma de alguno/s de sus miembros (generalmente en puestos directivos o en el Consejo de Administración), y 4º. Desee que la empresa continúe en manos de la propia familia (mediante la incorporación a la misma de las siguientes generaciones familiares, tanto en la gestión como en la propiedad).
Cada empresa familiar tiene sus propios problemas, que son distintos de los problemas de cualquier otra. Además, esos problemas van cambiando a medida que la empresa va pasando por las etapas o tipos que antes hemos señalado. Sin embargo, hay algo que tipifica y diferencia claramente a cualquier empresa familiar de otra que no lo es: la vocación de permanencia de la empresa en manos de la familia, tanto en la propiedad como en la gestión, a través de las siguientes generaciones familiares.
La empresa familiar se entiende como un logro personal de su fundador y éste desea que, en el futuro, se incorporen a la misma, tanto en la propiedad como en la gestión, las siguientes generaciones de la familia. familia.
Además, hay una serie de situaciones exclusivas de la Empresa Familiar. Son los que se derivan de: las relaciones de sus socios entre sí (que, a su vez, son miembros de una misma familia) y de las relaciones entre la familia y la empresa.
Ese entramado de relaciones personales (afectivas y económicas), junto con la vocación de continuidad, hace que el principal problema de la empresa familiar sea la sucesión.
Si el empresario fundador de una empresa familiar quiere asegurar esa continuidad, debe planificar la sucesión con tiempo suficiente, aclarando y definiendo las reglas básicas de juego que en el futuro regularán la convivencia familia-empresa.
Las complejas relaciones que surgen entre la familia, la propiedad y la empresa, pueden producir (y, de hecho, producen frecuentemente) una superposición conflictiva de roles (muchas veces difícil de solventar) en los miembros de la propia familia. Para nadie es fácil ser, al mismo tiempo y con la misma persona, padre y director, madre y empresaria, hijo y empleado.
Además, el salto generacional en la empresa puede verse afectado muy seriamente por la resistencia del fundador a ceder la gestión.
Si, por último, tenemos en cuenta que:
. Que la esperanza de vida de una empresa familiar es de, aproximadamente la mitad que la de una empresa no familiar;
. Que sólo un tercio de estas empresas llega a segunda generación (el resto desaparece o se vende).
. Sólo entre un 10 y un 15% llega a la tercera generación, nos daremos cuenta de la importancia que tiene planificar adecuadamente la sucesión.
La dedicación y entrega de los miembros de la familia a su empresa es algo con lo que jamás podrá contar una empresa que no sea familiar. Ésa es su mayor fuerza: es una cuestión de vocación.
En España existen regulaciones legales sobre la empresa familiar, no así en nuestro país.
La Unión Europea desde 1994 viene recomendando a los Estados miembros la adopción de una serie de medidas destinadas a mejorar la transmisión de pequeñas y medianas empresas.
Desde el punto de vista de la fiscalidad de la transmisión de la empresa, la UE propone aligerar el régimen fiscal aplicable a las sucesiones y donaciones, para evitar que la fiscalidad asociada a la transmisión de la empresa sea un obstáculo. La UE propone también aplicar el principio de neutralidad fiscal a las operaciones de preparación de la transmisión de la empresa, tales como la aportación de activos, la fusión, la escisión y el canje de participaciones sociales.
Donde se encuentra el problema esencial de la empresa familiar es en otro aspecto, que también recomienda la UE: sensibilizar, informar y formar a los empresarios familiares acerca de la necesidad de preparar en vida, con suficiente antelación y dedicación, el cambio generacional. En este aspecto, y aunque día a día hay más sensibilidad, todavía queda mucho por hacer. La idea básica es que la empresa familiar tiene, como empresa que es, los mismos problemas que cualquier otra y, además, tiene otros derivados del hecho de que sus dueños y gestores son miembros de una familia. Por tanto, es aquí, en la familia empresaria, donde hay que poner el acento.
En efecto, en el campo de la empresa familiar se percibe en nuestro país un gran interés en estudiar la empresa, el marco legal y fiscal que le es aplicable, su financiación, su gobierno y dirección, su internacionalización y otros aspectos puramente empresariales. Por el contrario, no se percibe ese mismo interés por estudiar la familia empresaria. Está muy bien estudiar los aspectos puramente empresariales, y hasta es posible que en las empresas familiares estos aspectos requieran un tratamiento diferenciado del resto de empresas, pero mientras no organicemos y sensibilicemos a la familia empresaria todo eso servirá de muy poco. Es la familia la que marca la diferencia, la que imprime carácter a la empresa y, por tanto, la clave para garantizar el éxito del cambio generacional y de su dirección y gestión en condiciones adecuadas de eficacia y competitividad.
Si conseguimos concienciar al empresario familiar y a su familia de lo que es distinto en la empresa familiar, de la necesidad de instaurar en la familia una nueva cultura de comunicación intrafamiliar acerca de la empresa y de la bondad de separar familia y empresa y de objetivar las relaciones entre ambas, habremos conseguido, casi con toda seguridad, salvar la empresa para la siguiente generación. Lo demás, los problemas de dirección y gestión, una vez concienciada y organizada la familia, son comunes a todas las empresas. El éxito estará, por tanto, en conseguir que la familia se anticipe y planifique el cambio generacional y organice la dirección y gestión de la empresa con criterio profesional, dejando a cada ámbito, familia y empresa, lo que le es propio.
Al ordenar la familia empresaria, no podemos perder de vista que se está jugando con aspectos y situaciones de una gran carga emotiva. Por el contrario, al organizar la empresa familiar debemos ser conscientes de que están en juego aspectos esencialmente racionales.
Para armonizar sentimientos y razón (familia y empresa) es necesario aplicar recetas distintas, aunque complementarias, según estemos en la familia o en la empresa.
En la familia, hay que aceptar que no se trata de ordenarla como tal en todos sus aspectos, sino de hacerlo solamente en cuanto propietaria de una empresa. Los aspectos familiares a organizar, por tanto, serán aquellos que puedan afectar a la empresa, a fin de conseguir que los miembros de la familia trabajen en ella con el mayor confort y la menor conflictividad posibles.
Respecto de la empresa, la idea básica a poner en práctica es la de profesionalizar su gobierno y dirección. Para ello, la empresa necesita contar con unas normas de organización claras, sencillas y aceptadas por todos los miembros de la familia y, además, con los profesionales más cualificados para llevar a cabo las tareas de dirección de la empresa.
1ª. El gobierno de la familia se consigue primando la búsqueda de la armonía familiar. Para ello, la herramienta a utilizar es la comunicación. La comunicación en la empresa familiar, como en muchos otros ámbitos de la vida, es esencial. Sin ella, no somos capaces de conocer las necesidades y expectativas de los demás, los problemas y las discrepancias no afloran, no se ponen sobre la mesa y, por tanto, se enquistan y no se resuelven. El resultado es que las relaciones entre los integrantes de la familia se deterioran, la familia no está unida y los problemas familiares se llevan a la empresa. Si sucede esto, el desgobierno de esta última estará servido.
2ª. El gobierno de la empresa, por el contrario, ha de conseguirse mediante la profesionalización de su gestión, y para ello es necesario separar claramente la propiedad y la dirección de la empresa.
Profesionalizar es convertir a un aficionado en profesional, y profesional es la persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación. Se trata, por tanto, de alguien que realiza con asiduidad una actividad de manera sobresaliente, con aptitud y con talento.
Por ello, cuando hablamos de profesionalizar la empresa familiar, no se trata de apartar a los miembros de la familia empresaria de su dirección y gestión para poner en su lugar a personas ajenas a la familia. Se trata, por el contrario, de conseguir que los puestos de dirección y gestión de la empresa se ocupen por las personas más capacitadas que podamos conseguir, sean o no miembros de la familia, es decir, por profesionales.
En cualquier caso, y en esto la experiencia es muy elocuente, no debe olvidarse que la familia empresaria es la piedra angular de la empresa familiar. En efecto, detrás de una empresa próspera y prestigiosa hay una familia unida y organizada. Si esto no ocurre así, la empresa tendrá dificultades para subsistir. Por tanto, el énfasis hay que ponerlo en la familia empresaria. La profesionalización vendrá después.
Una debilidad a resaltar en las empresas familiares, salvo que tengan una política muy agresiva de reinversión de beneficios, suelen tener unas cuentas de reservas abultadas, que generalmente la empresa, con su mentalidad de no crecer, no necesita, o al menos no necesita en tanto importe. En tal caso, suele ocurrir que esos excedentes de tesorería se invierten en activos no afectos a la actividad empresarial. Con ello se consigue un efecto negativo: afectar al riesgo del negocio activos que no son empresariales y que, en realidad, constituyen inversiones privadas o personales del empresario, es decir, sus ahorros.
Muy pocas empresas familiares disponen de un Protocolo Familiar. Por ello, conviene insistir en la necesidad de sensibilizar, informar y formar al empresario familiar.Es importante conseguir que el empresario familiar acometa con el tiempo y la dedicación suficientes el proceso de sucesión.
Fuente: www.microsoft.com/spain
miércoles, 16 de septiembre de 2009
COMO MANTENER VIGENTES LAS EMPRESAS FAMILIARES
Las ‘Cuatro C’ de la longevidad de las empresas familiares.
Un estudio realizado por dos investigadores estadounidenses destaca la :
-continuidad,
- comunidad,
- conexión y
- comando,
como los principales ingredientes para la longevidad de las empresas familiares.
La continuidad longeva es uno de los temas que más preocupan a los propietararios de empresas familiares- Investigadores de la Universidad de Alberta, realizaron un estudio cuyos resultados apuntan a que las empresas familiares de larga duración primero se dedican a resolver los retos básicos derivados de la empresa y la familia, para después destacar en las prioridades que ellos llamaban las “Cuatro C”: Continuidad, Comunidad, Conexión y Comando.
Las conclusiones del estudio en el que participaron veinticuatro empresas familiares estadounidenses de gran tamaño, fueron publicadas en el libro Managing for the Long Run, cuya intención es enseñar a los propietarios y líderes de las empresas familiares cómo lograr un crecimiento sostenible que actúe en beneficio de todos los accionistas.
Según los autores del libro, cada una de las empresas encuestadas incorporó en sus modelos de negocio cuatro prioridades cruciales que fortalecieron sus probabilidades de éxito.
CONTINUIDAD: implica “perseguir un sueño”, es decir la misión de la empresa, hacer “algo” excepcionalmente bien. Este punto requiere que los líderes de las empresas permanezcan a la cabeza de éstas muchos años para asegurar una visión de largo plazo y no un énfasis en los resultados de corto plazo.
COMUNIDAD comprende “unir a la tribu” y lograr un equipo de trabajo sólido y de alta cohesión entre los familiares y los empleados. Se enfatiza la unión, la lealtad y el espíritu de grupo.
CONEXIÓN quiere decir crear una buena relación perdurable con los proveedores, distribuidores y demás socios comerciales así como con los clientes. Estas “buenas relaciones” van mucho mas allá de los términos y condiciones comerciales que dicta el mercado.
COANDO es “actuar con libertad” y adecuarse a los cambios con flexibilidad y rapidez. Esto requiere contar con un grupo directivo de alto nivel que tenga libertad para tomar decisiones y ejecutarlas sin respondeer a situaciones burocráticas.
Un estudio realizado por dos investigadores estadounidenses destaca la :
-continuidad,
- comunidad,
- conexión y
- comando,
como los principales ingredientes para la longevidad de las empresas familiares.
La continuidad longeva es uno de los temas que más preocupan a los propietararios de empresas familiares- Investigadores de la Universidad de Alberta, realizaron un estudio cuyos resultados apuntan a que las empresas familiares de larga duración primero se dedican a resolver los retos básicos derivados de la empresa y la familia, para después destacar en las prioridades que ellos llamaban las “Cuatro C”: Continuidad, Comunidad, Conexión y Comando.
Las conclusiones del estudio en el que participaron veinticuatro empresas familiares estadounidenses de gran tamaño, fueron publicadas en el libro Managing for the Long Run, cuya intención es enseñar a los propietarios y líderes de las empresas familiares cómo lograr un crecimiento sostenible que actúe en beneficio de todos los accionistas.
Según los autores del libro, cada una de las empresas encuestadas incorporó en sus modelos de negocio cuatro prioridades cruciales que fortalecieron sus probabilidades de éxito.
CONTINUIDAD: implica “perseguir un sueño”, es decir la misión de la empresa, hacer “algo” excepcionalmente bien. Este punto requiere que los líderes de las empresas permanezcan a la cabeza de éstas muchos años para asegurar una visión de largo plazo y no un énfasis en los resultados de corto plazo.
COMUNIDAD comprende “unir a la tribu” y lograr un equipo de trabajo sólido y de alta cohesión entre los familiares y los empleados. Se enfatiza la unión, la lealtad y el espíritu de grupo.
CONEXIÓN quiere decir crear una buena relación perdurable con los proveedores, distribuidores y demás socios comerciales así como con los clientes. Estas “buenas relaciones” van mucho mas allá de los términos y condiciones comerciales que dicta el mercado.
COANDO es “actuar con libertad” y adecuarse a los cambios con flexibilidad y rapidez. Esto requiere contar con un grupo directivo de alto nivel que tenga libertad para tomar decisiones y ejecutarlas sin respondeer a situaciones burocráticas.
miércoles, 25 de febrero de 2009
Pautas para elegir un nombre para su empresa
Cómo elegir el mejor nombre para su negocio?
Esta es una pregunta recurrente, y su respuesta será de gran influencia en el futuro para su negocio, sea este del rubro que fuere.
Este es un resumen de los 10 consejos básicos que dá Jorge Jiménez Ramírez en la publicación de Microsoft. Jiménez Ramirez profesor en el Dpto. de Humanidades de la Universidad Europea de Madrid y colaborador en centros de educación superior como Middlebury College.
Me pareció interesante realizar una síntesis de sus pensamientos pues es una pregunta que recurrentemente es escuchada en el ámbito laboral.
1ª-Olvide el alfabeto
¿Ha notado la cantidad de empresas cuyo nombre empieza por «a»? Tradicionalmente, uno de los medios para localizar cualquier servicio han sido las páginas amarillas u otros sistemas similares de clasificación por orden alfabético. De esta forma, muchos emprendedores comenzaban el nombre de su empresa con la vocal «a». En la actualidad, usamos buscadores electrónicos en Internet para encontrar cualquier servicio lo que hace innecesario este viejo truco.
2º Investigue las referencias de las palabras
Cada palabra se relaciona con otras en exclusividad dentro, a su vez, de un campo de significados. Busque dentro de su área de negocio una palabra —no tiene por qué ser un sustantivo, puede ser una forma verbal o un adjetivo que refiera a la imagen de su marca.
3ª Renuncie al inglés
¿Quién no conoce algún bar de barrio llamado «Pepe´s»? El genitivo sajón es perfecto para nombrar una encantadora taberna irlandesa, pero suena pretencioso en un pueblo africano, hispano o asiático. De la misma forma, el inglés ya no exótico ni, por la generalización de su conocimiento, necesariamente prestigioso; sólo tres empresas de casi los dos centenares que cotizan en bolsa tienen un nombre de base inglesa (Jazztel, Bankinter y Service Point).Está demasiado visto. En ese sentido, llevamos unos años asistiendo a la revitalización de términos latinos y griegos, paradójicamente, fácilmente entendibles por todos (véase el punto 2), pero con cierto toque elegante: Itinere, Realia, Solaria o Criteria.
4º Tenga en cuenta la música
¿Cuántas canciones con buenas letras son rechazadas por tener una horrenda música? No pierda de vista la «música» del nombre que esté pensando, es decir, la pronunciación. Hay sonidos antipáticos (la «j» o la «r») y otros simpáticos (la «s», la «m»), hay algunos que nos recuerdan lo maternal (la «a»), otros, lo masculino (la «p» o la «o»), y algunos, lo pequeño (la «i» o la «t»). Intente que el sonido de su marca también reproduzca en lo posible la filosofía de su empresa o el espíritu de su producto, lo que, por cierto, nos lleva al siguiente punto.
5º Abandone los acrónimos (y su ego), por muy simbólicos que sean
El empeño de nombrar a su empresa con su propio nombre y apellidos o una combinación de sílabas de los mismos o de sus allegados produce engendros fonéticamente antipáticos y carentes de significado para su posible clientela. ¿Por qué malgastar una oportunidad de explicar al mercado quiénes somos y lo que hacemos.
6º Piense que vivimos ya en una aldea mundial
Quizá su empresa algún día sea internacional o quizá tenga, futuros clientes extranjeros. Piense que las distancias son cada vez más cortas y las relaciones económicas hace mucho tiempo que saltaron las fronteras. Haga que el nombre de su empresa pueda ser pronunciado, sino entendido, en todos los idiomas. Aunque el español sea una de las tres primeras lenguas del mundo y el mercado del español lo formen más de 400 millones de potenciales clientes, no olvide que una letra no tiene el mismo sonido en todos los idiomas. En español, letras como la «j», la «y», la «r», la «z», y los dígrafos (ch, ll, rr, qu) suelen ser pronunciadas de forma diferente en otros idiomas, por no hablar de nuestra «ñ», grafía única para un sonido que en otros idiomas se escribe con «nn», «ny» o «gn», por ejemplo.
7º Investigue las referencias de las palabras (y 2)
¿Por qué el modelo Mitsubishi Pajero se llama «Montero» en España? Insistimos, investigue los posibles significados que tenga su nombre, pero no sólo en su país, sino también en los países e idiomas de sus potenciales clientes. Se ahorrará mucho dinero de una forma simple.
8º Tenga en cuenta «el alma» del español
Cada idioma tiene unos genes propios, intransferibles, que nos hacen reconocer cualquier palabra como perteneciente al inventario de ese idioma, aunque nunca la hayamos oído o leído antes. En el español de España, por ejemplo, hay cierta tendencia a crear palabras con dos sílabas y acento en la penúltima, de hecho, lo hacemos constantemente en el registro informal —por favor > «porfa»; colegio > «cole»; motocicleta > «moto»; fotografía > «foto»—, por lo tanto, podría ser buena idea pensar en un nombre con la misma estructura si quiere que la gente recuerde y pronuncie su empresa.
9º Contrate un consultor lingüístico
Téngalo claro, usted sabe mucho de lo suyo, pero no puede conocer todos los detalles de cómo funciona y se organiza cualquier idioma. Si no tiene una idea clara sobre cómo nombrar a su empresa, contrate un consultor lingüístico. Por muy poca inversión, se ahorrará tiempo y preocupaciones.
10º Haga caso a su instinto
Por último, usted es quien debe identificarse con la palabra que haga realidad su proyecto. Sólo usted sabe si puede identificarse con la palabra sugerida, haga caso a su instinto y descanse hasta dar con la palabra que resuma y refiera a su empresa ante la competencia y los clientes.
Esta es una pregunta recurrente, y su respuesta será de gran influencia en el futuro para su negocio, sea este del rubro que fuere.
Este es un resumen de los 10 consejos básicos que dá Jorge Jiménez Ramírez en la publicación de Microsoft. Jiménez Ramirez profesor en el Dpto. de Humanidades de la Universidad Europea de Madrid y colaborador en centros de educación superior como Middlebury College.
Me pareció interesante realizar una síntesis de sus pensamientos pues es una pregunta que recurrentemente es escuchada en el ámbito laboral.
1ª-Olvide el alfabeto
¿Ha notado la cantidad de empresas cuyo nombre empieza por «a»? Tradicionalmente, uno de los medios para localizar cualquier servicio han sido las páginas amarillas u otros sistemas similares de clasificación por orden alfabético. De esta forma, muchos emprendedores comenzaban el nombre de su empresa con la vocal «a». En la actualidad, usamos buscadores electrónicos en Internet para encontrar cualquier servicio lo que hace innecesario este viejo truco.
2º Investigue las referencias de las palabras
Cada palabra se relaciona con otras en exclusividad dentro, a su vez, de un campo de significados. Busque dentro de su área de negocio una palabra —no tiene por qué ser un sustantivo, puede ser una forma verbal o un adjetivo que refiera a la imagen de su marca.
3ª Renuncie al inglés
¿Quién no conoce algún bar de barrio llamado «Pepe´s»? El genitivo sajón es perfecto para nombrar una encantadora taberna irlandesa, pero suena pretencioso en un pueblo africano, hispano o asiático. De la misma forma, el inglés ya no exótico ni, por la generalización de su conocimiento, necesariamente prestigioso; sólo tres empresas de casi los dos centenares que cotizan en bolsa tienen un nombre de base inglesa (Jazztel, Bankinter y Service Point).Está demasiado visto. En ese sentido, llevamos unos años asistiendo a la revitalización de términos latinos y griegos, paradójicamente, fácilmente entendibles por todos (véase el punto 2), pero con cierto toque elegante: Itinere, Realia, Solaria o Criteria.
4º Tenga en cuenta la música
¿Cuántas canciones con buenas letras son rechazadas por tener una horrenda música? No pierda de vista la «música» del nombre que esté pensando, es decir, la pronunciación. Hay sonidos antipáticos (la «j» o la «r») y otros simpáticos (la «s», la «m»), hay algunos que nos recuerdan lo maternal (la «a»), otros, lo masculino (la «p» o la «o»), y algunos, lo pequeño (la «i» o la «t»). Intente que el sonido de su marca también reproduzca en lo posible la filosofía de su empresa o el espíritu de su producto, lo que, por cierto, nos lleva al siguiente punto.
5º Abandone los acrónimos (y su ego), por muy simbólicos que sean
El empeño de nombrar a su empresa con su propio nombre y apellidos o una combinación de sílabas de los mismos o de sus allegados produce engendros fonéticamente antipáticos y carentes de significado para su posible clientela. ¿Por qué malgastar una oportunidad de explicar al mercado quiénes somos y lo que hacemos.
6º Piense que vivimos ya en una aldea mundial
Quizá su empresa algún día sea internacional o quizá tenga, futuros clientes extranjeros. Piense que las distancias son cada vez más cortas y las relaciones económicas hace mucho tiempo que saltaron las fronteras. Haga que el nombre de su empresa pueda ser pronunciado, sino entendido, en todos los idiomas. Aunque el español sea una de las tres primeras lenguas del mundo y el mercado del español lo formen más de 400 millones de potenciales clientes, no olvide que una letra no tiene el mismo sonido en todos los idiomas. En español, letras como la «j», la «y», la «r», la «z», y los dígrafos (ch, ll, rr, qu) suelen ser pronunciadas de forma diferente en otros idiomas, por no hablar de nuestra «ñ», grafía única para un sonido que en otros idiomas se escribe con «nn», «ny» o «gn», por ejemplo.
7º Investigue las referencias de las palabras (y 2)
¿Por qué el modelo Mitsubishi Pajero se llama «Montero» en España? Insistimos, investigue los posibles significados que tenga su nombre, pero no sólo en su país, sino también en los países e idiomas de sus potenciales clientes. Se ahorrará mucho dinero de una forma simple.
8º Tenga en cuenta «el alma» del español
Cada idioma tiene unos genes propios, intransferibles, que nos hacen reconocer cualquier palabra como perteneciente al inventario de ese idioma, aunque nunca la hayamos oído o leído antes. En el español de España, por ejemplo, hay cierta tendencia a crear palabras con dos sílabas y acento en la penúltima, de hecho, lo hacemos constantemente en el registro informal —por favor > «porfa»; colegio > «cole»; motocicleta > «moto»; fotografía > «foto»—, por lo tanto, podría ser buena idea pensar en un nombre con la misma estructura si quiere que la gente recuerde y pronuncie su empresa.
9º Contrate un consultor lingüístico
Téngalo claro, usted sabe mucho de lo suyo, pero no puede conocer todos los detalles de cómo funciona y se organiza cualquier idioma. Si no tiene una idea clara sobre cómo nombrar a su empresa, contrate un consultor lingüístico. Por muy poca inversión, se ahorrará tiempo y preocupaciones.
10º Haga caso a su instinto
Por último, usted es quien debe identificarse con la palabra que haga realidad su proyecto. Sólo usted sabe si puede identificarse con la palabra sugerida, haga caso a su instinto y descanse hasta dar con la palabra que resuma y refiera a su empresa ante la competencia y los clientes.
domingo, 7 de diciembre de 2008
EMPRESA FAMILIAR:sucesión y legislación
No existe un concepto legal de empresa familiar que nos pueda servir para identificar si una empresa concreta tiene o no tal carácter. Por otrea parte existe muchos tipos de empresas familiares.
Se puede decir que cuando una empresa, independientemente de su tamaño, es dirigida por los miembros de una familia, que son sus propietarios, nos encontramos ante una Empresa Familiar.
Si queremos aproximarnos más a lo que es una empresa familiar, podemos utilizar un criterio descriptivo y señalar las características que ha de reunir una empresa para ser considerada como tal. Tendrá tal condición cuando una familia: 1º. Posea una participación significativa en su capital social (normalmente la mayoría); 2º. Ejerza el control político y económico sobre la empresa; 3º. Participe en la gestión de la empresa, de manera activa, mediante el trabajo en la misma de alguno/s de sus miembros (generalmente en puestos directivos o en el Consejo de Administración), y 4º. Desee que la empresa continúe en manos de la propia familia (mediante la incorporación a la misma de las siguientes generaciones familiares, tanto en la gestión como en la propiedad).
Cada empresa familiar tiene sus propios problemas, que son distintos de los problemas de cualquier otra. Además, esos problemas van cambiando a medida que la empresa va pasando por las etapas o tipos que antes hemos señalado. Sin embargo, hay algo que tipifica y diferencia claramente a cualquier empresa familiar de otra que no lo es: la vocación de permanencia de la empresa en manos de la familia, tanto en la propiedad como en la gestión, a través de las siguientes generaciones familiares.
La empresa familiar se entiende como un logro personal de su fundador y éste desea que, en el futuro, se incorporen a la misma, tanto en la propiedad como en la gestión, las siguientes generaciones de la familia. familia.
Además, hay una serie de situaciones exclusivas de la Empresa Familiar. Son los que se derivan de: las relaciones de sus socios entre sí (que, a su vez, son miembros de una misma familia) y de las relaciones entre la familia y la empresa.
Ese entramado de relaciones personales (afectivas y económicas), junto con la vocación de continuidad, hace que el principal problema de la empresa familiar sea la sucesión.
Si el empresario fundador de una empresa familiar quiere asegurar esa continuidad, debe planificar la sucesión con tiempo suficiente, aclarando y definiendo las reglas básicas de juego que en el futuro regularán la convivencia familia-empresa.
Las complejas relaciones que surgen entre la familia, la propiedad y la empresa, pueden producir (y, de hecho, producen frecuentemente) una superposición conflictiva de roles (muchas veces difícil de solventar) en los miembros de la propia familia. Para nadie es fácil ser, al mismo tiempo y con la misma persona, padre y director, madre y empresaria, hijo y empleado.
Además, el salto generacional en la empresa puede verse afectado muy seriamente por la resistencia del fundador a ceder la gestión.
Si, por último, tenemos en cuenta que:
. Que la esperanza de vida de una empresa familiar es de, aproximadamente la mitad que la de una empresa no familiar;
. Que sólo un tercio de estas empresas llega a segunda generación (el resto desaparece o se vende).
. Sólo entre un 10 y un 15% llega a la tercera generación, nos daremos cuenta de la importancia que tiene planificar adecuadamente la sucesión.
La dedicación y entrega de los miembros de la familia a su empresa es algo con lo que jamás podrá contar una empresa que no sea familiar. Ésa es su mayor fuerza: es una cuestión de vocación.
En España existen regulaciones legales sobre la empresa familiar, no así en nuestro país.
La Unión Europea desde 1994 viene recomendando a los Estados miembros la adopción de una serie de medidas destinadas a mejorar la transmisión de pequeñas y medianas empresas.
Desde el punto de vista de la fiscalidad de la transmisión de la empresa, la UE propone aligerar el régimen fiscal aplicable a las sucesiones y donaciones, para evitar que la fiscalidad asociada a la transmisión de la empresa sea un obstáculo. La UE propone también aplicar el principio de neutralidad fiscal a las operaciones de preparación de la transmisión de la empresa, tales como la aportación de activos, la fusión, la escisión y el canje de participaciones sociales.
Donde se encuentra el problema esencial de la empresa familiar es en otro aspecto, que también recomienda la UE: sensibilizar, informar y formar a los empresarios familiares acerca de la necesidad de preparar en vida, con suficiente antelación y dedicación, el cambio generacional. En este aspecto, y aunque día a día hay más sensibilidad, todavía queda mucho por hacer. La idea básica es que la empresa familiar tiene, como empresa que es, los mismos problemas que cualquier otra y, además, tiene otros derivados del hecho de que sus dueños y gestores son miembros de una familia. Por tanto, es aquí, en la familia empresaria, donde hay que poner el acento.
En efecto, en el campo de la empresa familiar se percibe en nuestro país un gran interés en estudiar la empresa, el marco legal y fiscal que le es aplicable, su financiación, su gobierno y dirección, su internacionalización y otros aspectos puramente empresariales. Por el contrario, no se percibe ese mismo interés por estudiar la familia empresaria. Está muy bien estudiar los aspectos puramente empresariales, y hasta es posible que en las empresas familiares estos aspectos requieran un tratamiento diferenciado del resto de empresas, pero mientras no organicemos y sensibilicemos a la familia empresaria todo eso servirá de muy poco. Es la familia la que marca la diferencia, la que imprime carácter a la empresa y, por tanto, la clave para garantizar el éxito del cambio generacional y de su dirección y gestión en condiciones adecuadas de eficacia y competitividad.
Si conseguimos concienciar al empresario familiar y a su familia de lo que es distinto en la empresa familiar, de la necesidad de instaurar en la familia una nueva cultura de comunicación intrafamiliar acerca de la empresa y de la bondad de separar familia y empresa y de objetivar las relaciones entre ambas, habremos conseguido, casi con toda seguridad, salvar la empresa para la siguiente generación. Lo demás, los problemas de dirección y gestión, una vez concienciada y organizada la familia, son comunes a todas las empresas. El éxito estará, por tanto, en conseguir que la familia se anticipe y planifique el cambio generacional y organice la dirección y gestión de la empresa con criterio profesional, dejando a cada ámbito, familia y empresa, lo que le es propio.
Al ordenar la familia empresaria, no podemos perder de vista que se está jugando con aspectos y situaciones de una gran carga emotiva. Por el contrario, al organizar la empresa familiar debemos ser conscientes de que están en juego aspectos esencialmente racionales.
Para armonizar sentimientos y razón (familia y empresa) es necesario aplicar recetas distintas, aunque complementarias, según estemos en la familia o en la empresa.
En la familia, hay que aceptar que no se trata de ordenarla como tal en todos sus aspectos, sino de hacerlo solamente en cuanto propietaria de una empresa. Los aspectos familiares a organizar, por tanto, serán aquellos que puedan afectar a la empresa, a fin de conseguir que los miembros de la familia trabajen en ella con el mayor confort y la menor conflictividad posibles.
Respecto de la empresa, la idea básica a poner en práctica es la de profesionalizar su gobierno y dirección. Para ello, la empresa necesita contar con unas normas de organización claras, sencillas y aceptadas por todos los miembros de la familia y, además, con los profesionales más cualificados para llevar a cabo las tareas de dirección de la empresa.
1ª. El gobierno de la familia se consigue primando la búsqueda de la armonía familiar. Para ello, la herramienta a utilizar es la comunicación. La comunicación en la empresa familiar, como en muchos otros ámbitos de la vida, es esencial. Sin ella, no somos capaces de conocer las necesidades y expectativas de los demás, los problemas y las discrepancias no afloran, no se ponen sobre la mesa y, por tanto, se enquistan y no se resuelven. El resultado es que las relaciones entre los integrantes de la familia se deterioran, la familia no está unida y los problemas familiares se llevan a la empresa. Si sucede esto, el desgobierno de esta última estará servido.
2ª. El gobierno de la empresa, por el contrario, ha de conseguirse mediante la profesionalización de su gestión, y para ello es necesario separar claramente la propiedad y la dirección de la empresa.
Profesionalizar es convertir a un aficionado en profesional, y profesional es la persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación. Se trata, por tanto, de alguien que realiza con asiduidad una actividad de manera sobresaliente, con aptitud y con talento.
Por ello, cuando hablamos de profesionalizar la empresa familiar, no se trata de apartar a los miembros de la familia empresaria de su dirección y gestión para poner en su lugar a personas ajenas a la familia. Se trata, por el contrario, de conseguir que los puestos de dirección y gestión de la empresa se ocupen por las personas más capacitadas que podamos conseguir, sean o no miembros de la familia, es decir, por profesionales.
En cualquier caso, y en esto la experiencia es muy elocuente, no debe olvidarse que la familia empresaria es la piedra angular de la empresa familiar. En efecto, detrás de una empresa próspera y prestigiosa hay una familia unida y organizada. Si esto no ocurre así, la empresa tendrá dificultades para subsistir. Por tanto, el énfasis hay que ponerlo en la familia empresaria. La profesionalización vendrá después.
Una debilidad a resaltar en las empresas familiares, salvo que tengan una política muy agresiva de reinversión de beneficios, suelen tener unas cuentas de reservas abultadas, que generalmente la empresa, con su mentalidad de no crecer, no necesita, o al menos no necesita en tanto importe. En tal caso, suele ocurrir que esos excedentes de tesorería se invierten en activos no afectos a la actividad empresarial. Con ello se consigue un efecto negativo: afectar al riesgo del negocio activos que no son empresariales y que, en realidad, constituyen inversiones privadas o personales del empresario, es decir, sus ahorros.
Muy pocas empresas familiares disponen de un Protocolo Familiar. Por ello, conviene insistir en la necesidad de sensibilizar, informar y formar al empresario familiar.Es importante conseguir que el empresario familiar acometa con el tiempo y la dedicación suficientes el proceso de sucesión.
Fuente: www.microsoft.com/spain
Se puede decir que cuando una empresa, independientemente de su tamaño, es dirigida por los miembros de una familia, que son sus propietarios, nos encontramos ante una Empresa Familiar.
Si queremos aproximarnos más a lo que es una empresa familiar, podemos utilizar un criterio descriptivo y señalar las características que ha de reunir una empresa para ser considerada como tal. Tendrá tal condición cuando una familia: 1º. Posea una participación significativa en su capital social (normalmente la mayoría); 2º. Ejerza el control político y económico sobre la empresa; 3º. Participe en la gestión de la empresa, de manera activa, mediante el trabajo en la misma de alguno/s de sus miembros (generalmente en puestos directivos o en el Consejo de Administración), y 4º. Desee que la empresa continúe en manos de la propia familia (mediante la incorporación a la misma de las siguientes generaciones familiares, tanto en la gestión como en la propiedad).
Cada empresa familiar tiene sus propios problemas, que son distintos de los problemas de cualquier otra. Además, esos problemas van cambiando a medida que la empresa va pasando por las etapas o tipos que antes hemos señalado. Sin embargo, hay algo que tipifica y diferencia claramente a cualquier empresa familiar de otra que no lo es: la vocación de permanencia de la empresa en manos de la familia, tanto en la propiedad como en la gestión, a través de las siguientes generaciones familiares.
La empresa familiar se entiende como un logro personal de su fundador y éste desea que, en el futuro, se incorporen a la misma, tanto en la propiedad como en la gestión, las siguientes generaciones de la familia. familia.
Además, hay una serie de situaciones exclusivas de la Empresa Familiar. Son los que se derivan de: las relaciones de sus socios entre sí (que, a su vez, son miembros de una misma familia) y de las relaciones entre la familia y la empresa.
Ese entramado de relaciones personales (afectivas y económicas), junto con la vocación de continuidad, hace que el principal problema de la empresa familiar sea la sucesión.
Si el empresario fundador de una empresa familiar quiere asegurar esa continuidad, debe planificar la sucesión con tiempo suficiente, aclarando y definiendo las reglas básicas de juego que en el futuro regularán la convivencia familia-empresa.
Las complejas relaciones que surgen entre la familia, la propiedad y la empresa, pueden producir (y, de hecho, producen frecuentemente) una superposición conflictiva de roles (muchas veces difícil de solventar) en los miembros de la propia familia. Para nadie es fácil ser, al mismo tiempo y con la misma persona, padre y director, madre y empresaria, hijo y empleado.
Además, el salto generacional en la empresa puede verse afectado muy seriamente por la resistencia del fundador a ceder la gestión.
Si, por último, tenemos en cuenta que:
. Que la esperanza de vida de una empresa familiar es de, aproximadamente la mitad que la de una empresa no familiar;
. Que sólo un tercio de estas empresas llega a segunda generación (el resto desaparece o se vende).
. Sólo entre un 10 y un 15% llega a la tercera generación, nos daremos cuenta de la importancia que tiene planificar adecuadamente la sucesión.
La dedicación y entrega de los miembros de la familia a su empresa es algo con lo que jamás podrá contar una empresa que no sea familiar. Ésa es su mayor fuerza: es una cuestión de vocación.
En España existen regulaciones legales sobre la empresa familiar, no así en nuestro país.
La Unión Europea desde 1994 viene recomendando a los Estados miembros la adopción de una serie de medidas destinadas a mejorar la transmisión de pequeñas y medianas empresas.
Desde el punto de vista de la fiscalidad de la transmisión de la empresa, la UE propone aligerar el régimen fiscal aplicable a las sucesiones y donaciones, para evitar que la fiscalidad asociada a la transmisión de la empresa sea un obstáculo. La UE propone también aplicar el principio de neutralidad fiscal a las operaciones de preparación de la transmisión de la empresa, tales como la aportación de activos, la fusión, la escisión y el canje de participaciones sociales.
Donde se encuentra el problema esencial de la empresa familiar es en otro aspecto, que también recomienda la UE: sensibilizar, informar y formar a los empresarios familiares acerca de la necesidad de preparar en vida, con suficiente antelación y dedicación, el cambio generacional. En este aspecto, y aunque día a día hay más sensibilidad, todavía queda mucho por hacer. La idea básica es que la empresa familiar tiene, como empresa que es, los mismos problemas que cualquier otra y, además, tiene otros derivados del hecho de que sus dueños y gestores son miembros de una familia. Por tanto, es aquí, en la familia empresaria, donde hay que poner el acento.
En efecto, en el campo de la empresa familiar se percibe en nuestro país un gran interés en estudiar la empresa, el marco legal y fiscal que le es aplicable, su financiación, su gobierno y dirección, su internacionalización y otros aspectos puramente empresariales. Por el contrario, no se percibe ese mismo interés por estudiar la familia empresaria. Está muy bien estudiar los aspectos puramente empresariales, y hasta es posible que en las empresas familiares estos aspectos requieran un tratamiento diferenciado del resto de empresas, pero mientras no organicemos y sensibilicemos a la familia empresaria todo eso servirá de muy poco. Es la familia la que marca la diferencia, la que imprime carácter a la empresa y, por tanto, la clave para garantizar el éxito del cambio generacional y de su dirección y gestión en condiciones adecuadas de eficacia y competitividad.
Si conseguimos concienciar al empresario familiar y a su familia de lo que es distinto en la empresa familiar, de la necesidad de instaurar en la familia una nueva cultura de comunicación intrafamiliar acerca de la empresa y de la bondad de separar familia y empresa y de objetivar las relaciones entre ambas, habremos conseguido, casi con toda seguridad, salvar la empresa para la siguiente generación. Lo demás, los problemas de dirección y gestión, una vez concienciada y organizada la familia, son comunes a todas las empresas. El éxito estará, por tanto, en conseguir que la familia se anticipe y planifique el cambio generacional y organice la dirección y gestión de la empresa con criterio profesional, dejando a cada ámbito, familia y empresa, lo que le es propio.
Al ordenar la familia empresaria, no podemos perder de vista que se está jugando con aspectos y situaciones de una gran carga emotiva. Por el contrario, al organizar la empresa familiar debemos ser conscientes de que están en juego aspectos esencialmente racionales.
Para armonizar sentimientos y razón (familia y empresa) es necesario aplicar recetas distintas, aunque complementarias, según estemos en la familia o en la empresa.
En la familia, hay que aceptar que no se trata de ordenarla como tal en todos sus aspectos, sino de hacerlo solamente en cuanto propietaria de una empresa. Los aspectos familiares a organizar, por tanto, serán aquellos que puedan afectar a la empresa, a fin de conseguir que los miembros de la familia trabajen en ella con el mayor confort y la menor conflictividad posibles.
Respecto de la empresa, la idea básica a poner en práctica es la de profesionalizar su gobierno y dirección. Para ello, la empresa necesita contar con unas normas de organización claras, sencillas y aceptadas por todos los miembros de la familia y, además, con los profesionales más cualificados para llevar a cabo las tareas de dirección de la empresa.
1ª. El gobierno de la familia se consigue primando la búsqueda de la armonía familiar. Para ello, la herramienta a utilizar es la comunicación. La comunicación en la empresa familiar, como en muchos otros ámbitos de la vida, es esencial. Sin ella, no somos capaces de conocer las necesidades y expectativas de los demás, los problemas y las discrepancias no afloran, no se ponen sobre la mesa y, por tanto, se enquistan y no se resuelven. El resultado es que las relaciones entre los integrantes de la familia se deterioran, la familia no está unida y los problemas familiares se llevan a la empresa. Si sucede esto, el desgobierno de esta última estará servido.
2ª. El gobierno de la empresa, por el contrario, ha de conseguirse mediante la profesionalización de su gestión, y para ello es necesario separar claramente la propiedad y la dirección de la empresa.
Profesionalizar es convertir a un aficionado en profesional, y profesional es la persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación. Se trata, por tanto, de alguien que realiza con asiduidad una actividad de manera sobresaliente, con aptitud y con talento.
Por ello, cuando hablamos de profesionalizar la empresa familiar, no se trata de apartar a los miembros de la familia empresaria de su dirección y gestión para poner en su lugar a personas ajenas a la familia. Se trata, por el contrario, de conseguir que los puestos de dirección y gestión de la empresa se ocupen por las personas más capacitadas que podamos conseguir, sean o no miembros de la familia, es decir, por profesionales.
En cualquier caso, y en esto la experiencia es muy elocuente, no debe olvidarse que la familia empresaria es la piedra angular de la empresa familiar. En efecto, detrás de una empresa próspera y prestigiosa hay una familia unida y organizada. Si esto no ocurre así, la empresa tendrá dificultades para subsistir. Por tanto, el énfasis hay que ponerlo en la familia empresaria. La profesionalización vendrá después.
Una debilidad a resaltar en las empresas familiares, salvo que tengan una política muy agresiva de reinversión de beneficios, suelen tener unas cuentas de reservas abultadas, que generalmente la empresa, con su mentalidad de no crecer, no necesita, o al menos no necesita en tanto importe. En tal caso, suele ocurrir que esos excedentes de tesorería se invierten en activos no afectos a la actividad empresarial. Con ello se consigue un efecto negativo: afectar al riesgo del negocio activos que no son empresariales y que, en realidad, constituyen inversiones privadas o personales del empresario, es decir, sus ahorros.
Muy pocas empresas familiares disponen de un Protocolo Familiar. Por ello, conviene insistir en la necesidad de sensibilizar, informar y formar al empresario familiar.Es importante conseguir que el empresario familiar acometa con el tiempo y la dedicación suficientes el proceso de sucesión.
Fuente: www.microsoft.com/spain
jueves, 26 de junio de 2008
PREOCUPACIONES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Acerca de las las preocupaciones y los desafíos que más inquietan a las empresas familiares - RESUMEN DE NOTA DEL DÍA DE HOY APARECIDA EN iNFOBAEPROFESIONAL.COM
Un mapa más que elocuente acerca de los principales problemas y retos que enfrentan en la actualidad las compañías de origen familiar surge de un reciente informe realizado a nivel mundial por PricewaterhouseCoopers (PwC). Cómo están en el presente y de qué manera se proyectan de cara al futuro
La principal preocupación que tienen hoy las empresas familiares es la captación de talento para mejorar sus planteles. De hecho, las dificultades para la contratación de personal figuran a la cabeza de sus preocupaciones: según una encuesta privada un 42% de los empresarios asegura que hallar buenos profesionales es su desafío más importante.
Entre las preocupaciones y requerimientos, la gran mayoría de los propietarios de compañía familiares quisiera tener un régimen tributario más sencillo y/o soportar una menor carga fiscal. También querría crear lazos más fuertes con el mundo universitario con vistas al desarrollo de productos y servicios, disfrutar de un mejor entorno de cumplimiento corporativo y más apoyo estatal para la formación de profesionales.
En cambio, a nivel mundial los directivos se muestran menos preocupados de lo que cabría esperar sobre la accesibilidad a la liquidez financiera. Un dato que, claro, no coincide con lo que ocurre en la Argentina.
Estas son algunas de las principales conclusiones que ofrece el Informe Global sobre la Empresa Familiar 2008 elaborado por PricewaterhouseCoopers (PwC) a partir de los resultados obtenidos de 1.500 encuestas realizadas a compañías familiares de diferentes sectores de actividad en 28 países de todo el mundo.
Desafíos externos
Respecto a los retos externos de las compañías familiares para el próximo ejercicio, un 44% de los empresarios encuestados cita las condiciones del mercado, con la amenaza en ciernes de la desaceleración económica, la retracción de la demanda y el endurecimiento de las condiciones monetarias.
El 39% de los encuestados también apunta a las presiones competitivas y un 33% a la política gubernamental, incluyendo la regulación, la legislación y el gasto público.
El estudio identifica las cuestiones que más afectan al negocio de las empresas familiares y las principales inquietudes de sus propietarios y, si bien no incluyó a la Argentina, para el socio local de PwC, Norberto Rodríguez, “muchos de los datos parecen un calco de lo que ocurre en nuestro país. Acá también les preocupa mucho la injerencia del Estado, la crisis de la economía para su crecimiento, el valor de las materias primas y la lucha por los talentos.”
Consultado por infobaeprofesional.com, Rodríguez asegura que “particularmente en la Argentina, para las empresas familiares el peso de los impuestos distorsivos es un poco más alto, la seguridad jurídica se pone mucho en duda, la presión por el control de precios inquieta bastante a las compañías, como así también la inflación y la falta de financiación a largo plazo, variables que quizá a nivel mundial no preocupa tanto.”
Entre los factores internos, Rodríguez destacada que además de la escasez de recursos humanos para cubrir determinadas posiciones, a las firmas familiares locales les preocupa estar trabajando al límite de la capacidad instalada.
Y agrega: “Un tema importante, si bien muchas no lo reconocen, es las debilidades en la administración que tienen este tipo de empresas, en cuanto a gestión y a sus procesos administrativo-financieros, que muchas veces no los tienen del todo profesionalizados o desarrollados.”
Otro desafío para las empresas familiares locales –de acuerdo con el socio de PwC- es su mecánica de inversiones, es decir, en cuanto a la falta de diversificación de sus negocios. En ese sentido, como en la mayoría de los casos todas las ganancias las reinvierten en una sola empresa, el riesgo de desaparecer de un día para el otro ante una crisis es mucho mayor.
Según el informe de PwC, tres de cada cuatro compañías encuestadas a nivel mundial tienen elaborados planes de negocio: un 72% en el caso de las pequeñas y medianas empresas (hasta un máximo de 250 empleados) y un 85% en el caso de las grandes. De las compañías con las tareas hechas en este apartado, casi el 90% afirma haber actualizado sus planes de negocio en los últimos 12 meses.
A su vez, la investigación destaca que la gran mayoría de los directivos están convencidos de que sus empresas pueden competir eficazmente con las firmas líderes del mercado de su sector.
Retos puertas adentro
El informe también analiza las opiniones de los empresarios familiares sobre la propiedad, la planificación de la sucesión y la remuneración de los altos directivos.
Sobre este último aspecto, casi un 80% de los participantes en la encuesta dice contar algún tipo de plan de incentivos para premiar económicamente a la alta dirección, y la opción más popular son los bonus anuales.
En tanto, una cuarta parte de los empresarios encuestados cree que su compañía cambiará de manos en los próximos cinco años. Una previsión que contrasta con el hecho de que casi la mitad de las empresas reconoce no tener plan de sucesión, un porcentaje que es aún más alto en pequeñas empresas que llevan en activo menos de 20 años. Una mayoría, el 70% de los entrevistados, espera que uno o varios miembros de su familia asuman una o más de las posiciones directivas más relevantes de la compañía en ese proceso.
En cambio, más de dos tercios de las empresas tienen planes para tratar cuestiones relacionadas con el negocio o la familia, en caso de que un directivo importante tenga problemas graves de salud o fallezca.
Sin embargo, la adecuación de algunos de estos planes está en entredicho, ya que sólo un 43% de las empresas encuestadas ha designado un equipo de gestión provisional para que se encargue del negocio en caso de fallecimiento del directivo principal. Y apenas un 45% ha fijado la base para valorar la compañía en previsión de que suceda algo que obligue a la venta o la transferencia de acciones.
La mayoría de entrevistados con planes de sucesión confía en que sus familias aceptarán bien las decisiones adoptadas, y sólo un 17% piensa que es bastante o muy probable que los planes puedan crear disensiones en la familia. En tanto, más de dos terceras partes de los encuestados tienen suficientes recursos para tratar bien a sus herederos, independientemente de si se cuenta con ellos para el negocio o no.
En el caso de la Argentina el panorama no es tan alentador: “A excepción de las empresas de familia muy grandes, el resto no tiene por lo general desarrollado un plan de contingencia. Y son pocas las que tienen planes de sucesión”, destaca Rodríguez.
Al respecto, Miguel Ángel Eiranova, director de PwC, explica a infobaeprofesional.com que “ésta es una de las principales causas por las que a las empresas de familia les cuesta tanto sobrevivir de una generación a la otra”, y añade: “No sólo la falta de planificación en cuanto a la sucesión sino también en cuanto a los negocios, en lo que hace a planeamiento estratégico, a la proyección futura del negocio y al hecho de anticiparse a tomar decisiones para alcanzar los objetivos fijados.”
Cómo resuelven sus conflictos
El estudio de PwC también dedica un apartado a la resolución de los conflictos. Más de una tercera parte de las empresas familiares encuestadas se ha visto inmersa en conflictos sobre la estrategia futura de la compañía, casi un 30% ha discutido por el rendimiento laboral de algunos miembros de la familia y más de una cuarta parte reconoce haber tenido problemas por la falta de preparación de determinados miembros de la familia implicados activamente en el negocio.
Sólo una tercera parte de las compañías ha previsto procedimientos concretos para solucionar posibles enfrentamientos entre miembros de la familia, según el trabajo. Un 31% de las empresas familiares confía en los consejos de familia, un foro adecuado para tratar temas fuera de la sala de juntas y dar voz a los propietarios pasivos (los que no están involucrados en el día a día de la empresa).
En cuanto a la inserción de la familia en el proyecto de empresa, Eiranova opina que a nivel local en este aspecto se improvisa mucho y a veces es en donde empiezan a existir conflictos en la familia que derivan en la venta o quiebra de la compañía por no existir una unicidad de mando o una conducción coherente del negocio.
“Esto se agrava a medida que se avanza de una generación a la otra y, por ejemplo, en la tercera generación los socios ya son los primos o ya no está el socio fundador. En estos casos se complica más la situación porque la tenencia accionaria se atomiza más, es más dispersa, lo que hace que todos quieran intervenir en la gestión, que todos se sienten con el derecho de intervenir en la gestión y conducción del negocio”, afirma el director de PwC.
Para el ejecutivo, si todo esto no está medianamente ordenado con órganos de gobierno que prevean cómo comportarse en un negocio en el que ya intervienen muchos accionistas, empiezan a surgir problemas en lo que hace a la viabilidad del negocio de la empresa familiar.
Claro que el factor emocional también influye. “A medida que se va pasando de una generación a otra, va disminuyendo el afecto societatis entre los socios, el compromiso entre ellos y también van cambiando los intereses”, afirma Rodríguez. Al respecto, Eiranova coincide: “El involucramiento y compromiso de la tercera generación es completamente distinto a la del fundador.”
Por último, el informe de PwC concluye que “regular de manera formal la gestión de un negocio familiar tiene varias ventajas: aclara los supuestos y las expectativas de los diferentes miembros de la familia, despersonaliza los temas más sensibles y saca a la luz los conflictos antes de que se compliquen.”
Cecilia Novoa
© infobaeprofesional.com
Un mapa más que elocuente acerca de los principales problemas y retos que enfrentan en la actualidad las compañías de origen familiar surge de un reciente informe realizado a nivel mundial por PricewaterhouseCoopers (PwC). Cómo están en el presente y de qué manera se proyectan de cara al futuro
La principal preocupación que tienen hoy las empresas familiares es la captación de talento para mejorar sus planteles. De hecho, las dificultades para la contratación de personal figuran a la cabeza de sus preocupaciones: según una encuesta privada un 42% de los empresarios asegura que hallar buenos profesionales es su desafío más importante.
Entre las preocupaciones y requerimientos, la gran mayoría de los propietarios de compañía familiares quisiera tener un régimen tributario más sencillo y/o soportar una menor carga fiscal. También querría crear lazos más fuertes con el mundo universitario con vistas al desarrollo de productos y servicios, disfrutar de un mejor entorno de cumplimiento corporativo y más apoyo estatal para la formación de profesionales.
En cambio, a nivel mundial los directivos se muestran menos preocupados de lo que cabría esperar sobre la accesibilidad a la liquidez financiera. Un dato que, claro, no coincide con lo que ocurre en la Argentina.
Estas son algunas de las principales conclusiones que ofrece el Informe Global sobre la Empresa Familiar 2008 elaborado por PricewaterhouseCoopers (PwC) a partir de los resultados obtenidos de 1.500 encuestas realizadas a compañías familiares de diferentes sectores de actividad en 28 países de todo el mundo.
Desafíos externos
Respecto a los retos externos de las compañías familiares para el próximo ejercicio, un 44% de los empresarios encuestados cita las condiciones del mercado, con la amenaza en ciernes de la desaceleración económica, la retracción de la demanda y el endurecimiento de las condiciones monetarias.
El 39% de los encuestados también apunta a las presiones competitivas y un 33% a la política gubernamental, incluyendo la regulación, la legislación y el gasto público.
El estudio identifica las cuestiones que más afectan al negocio de las empresas familiares y las principales inquietudes de sus propietarios y, si bien no incluyó a la Argentina, para el socio local de PwC, Norberto Rodríguez, “muchos de los datos parecen un calco de lo que ocurre en nuestro país. Acá también les preocupa mucho la injerencia del Estado, la crisis de la economía para su crecimiento, el valor de las materias primas y la lucha por los talentos.”
Consultado por infobaeprofesional.com, Rodríguez asegura que “particularmente en la Argentina, para las empresas familiares el peso de los impuestos distorsivos es un poco más alto, la seguridad jurídica se pone mucho en duda, la presión por el control de precios inquieta bastante a las compañías, como así también la inflación y la falta de financiación a largo plazo, variables que quizá a nivel mundial no preocupa tanto.”
Entre los factores internos, Rodríguez destacada que además de la escasez de recursos humanos para cubrir determinadas posiciones, a las firmas familiares locales les preocupa estar trabajando al límite de la capacidad instalada.
Y agrega: “Un tema importante, si bien muchas no lo reconocen, es las debilidades en la administración que tienen este tipo de empresas, en cuanto a gestión y a sus procesos administrativo-financieros, que muchas veces no los tienen del todo profesionalizados o desarrollados.”
Otro desafío para las empresas familiares locales –de acuerdo con el socio de PwC- es su mecánica de inversiones, es decir, en cuanto a la falta de diversificación de sus negocios. En ese sentido, como en la mayoría de los casos todas las ganancias las reinvierten en una sola empresa, el riesgo de desaparecer de un día para el otro ante una crisis es mucho mayor.
Según el informe de PwC, tres de cada cuatro compañías encuestadas a nivel mundial tienen elaborados planes de negocio: un 72% en el caso de las pequeñas y medianas empresas (hasta un máximo de 250 empleados) y un 85% en el caso de las grandes. De las compañías con las tareas hechas en este apartado, casi el 90% afirma haber actualizado sus planes de negocio en los últimos 12 meses.
A su vez, la investigación destaca que la gran mayoría de los directivos están convencidos de que sus empresas pueden competir eficazmente con las firmas líderes del mercado de su sector.
Retos puertas adentro
El informe también analiza las opiniones de los empresarios familiares sobre la propiedad, la planificación de la sucesión y la remuneración de los altos directivos.
Sobre este último aspecto, casi un 80% de los participantes en la encuesta dice contar algún tipo de plan de incentivos para premiar económicamente a la alta dirección, y la opción más popular son los bonus anuales.
En tanto, una cuarta parte de los empresarios encuestados cree que su compañía cambiará de manos en los próximos cinco años. Una previsión que contrasta con el hecho de que casi la mitad de las empresas reconoce no tener plan de sucesión, un porcentaje que es aún más alto en pequeñas empresas que llevan en activo menos de 20 años. Una mayoría, el 70% de los entrevistados, espera que uno o varios miembros de su familia asuman una o más de las posiciones directivas más relevantes de la compañía en ese proceso.
En cambio, más de dos tercios de las empresas tienen planes para tratar cuestiones relacionadas con el negocio o la familia, en caso de que un directivo importante tenga problemas graves de salud o fallezca.
Sin embargo, la adecuación de algunos de estos planes está en entredicho, ya que sólo un 43% de las empresas encuestadas ha designado un equipo de gestión provisional para que se encargue del negocio en caso de fallecimiento del directivo principal. Y apenas un 45% ha fijado la base para valorar la compañía en previsión de que suceda algo que obligue a la venta o la transferencia de acciones.
La mayoría de entrevistados con planes de sucesión confía en que sus familias aceptarán bien las decisiones adoptadas, y sólo un 17% piensa que es bastante o muy probable que los planes puedan crear disensiones en la familia. En tanto, más de dos terceras partes de los encuestados tienen suficientes recursos para tratar bien a sus herederos, independientemente de si se cuenta con ellos para el negocio o no.
En el caso de la Argentina el panorama no es tan alentador: “A excepción de las empresas de familia muy grandes, el resto no tiene por lo general desarrollado un plan de contingencia. Y son pocas las que tienen planes de sucesión”, destaca Rodríguez.
Al respecto, Miguel Ángel Eiranova, director de PwC, explica a infobaeprofesional.com que “ésta es una de las principales causas por las que a las empresas de familia les cuesta tanto sobrevivir de una generación a la otra”, y añade: “No sólo la falta de planificación en cuanto a la sucesión sino también en cuanto a los negocios, en lo que hace a planeamiento estratégico, a la proyección futura del negocio y al hecho de anticiparse a tomar decisiones para alcanzar los objetivos fijados.”
Cómo resuelven sus conflictos
El estudio de PwC también dedica un apartado a la resolución de los conflictos. Más de una tercera parte de las empresas familiares encuestadas se ha visto inmersa en conflictos sobre la estrategia futura de la compañía, casi un 30% ha discutido por el rendimiento laboral de algunos miembros de la familia y más de una cuarta parte reconoce haber tenido problemas por la falta de preparación de determinados miembros de la familia implicados activamente en el negocio.
Sólo una tercera parte de las compañías ha previsto procedimientos concretos para solucionar posibles enfrentamientos entre miembros de la familia, según el trabajo. Un 31% de las empresas familiares confía en los consejos de familia, un foro adecuado para tratar temas fuera de la sala de juntas y dar voz a los propietarios pasivos (los que no están involucrados en el día a día de la empresa).
En cuanto a la inserción de la familia en el proyecto de empresa, Eiranova opina que a nivel local en este aspecto se improvisa mucho y a veces es en donde empiezan a existir conflictos en la familia que derivan en la venta o quiebra de la compañía por no existir una unicidad de mando o una conducción coherente del negocio.
“Esto se agrava a medida que se avanza de una generación a la otra y, por ejemplo, en la tercera generación los socios ya son los primos o ya no está el socio fundador. En estos casos se complica más la situación porque la tenencia accionaria se atomiza más, es más dispersa, lo que hace que todos quieran intervenir en la gestión, que todos se sienten con el derecho de intervenir en la gestión y conducción del negocio”, afirma el director de PwC.
Para el ejecutivo, si todo esto no está medianamente ordenado con órganos de gobierno que prevean cómo comportarse en un negocio en el que ya intervienen muchos accionistas, empiezan a surgir problemas en lo que hace a la viabilidad del negocio de la empresa familiar.
Claro que el factor emocional también influye. “A medida que se va pasando de una generación a otra, va disminuyendo el afecto societatis entre los socios, el compromiso entre ellos y también van cambiando los intereses”, afirma Rodríguez. Al respecto, Eiranova coincide: “El involucramiento y compromiso de la tercera generación es completamente distinto a la del fundador.”
Por último, el informe de PwC concluye que “regular de manera formal la gestión de un negocio familiar tiene varias ventajas: aclara los supuestos y las expectativas de los diferentes miembros de la familia, despersonaliza los temas más sensibles y saca a la luz los conflictos antes de que se compliquen.”
Cecilia Novoa
© infobaeprofesional.com
miércoles, 12 de marzo de 2008
LA SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Tan sólo un 30 por ciento de las empresas familiares sobreviven la segunda generación y menos del 5 por ciento llega a la tercera. Cabe entonces la pregunta de cuál es la clave para sobrevivir a la sucesión. La respuesta es: la planificación. Esta debe realizarse dentro de la estrategia general de la organización. Sin embargo generalmente no se realiza y resulta muy difícil a los empresarios tomar una decisión, sobre todo cuando tienen más de un hijo.
La sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios.
Es menester iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia. Se debe ir preparando a quien vaya a tomar la dirección e ir perfilando visiones y objetivos.
De acuerdo a una encuesta realizada por la fundación española Nexia, el 39% de los empresarios familiares afirma que el tema de la sucesión es uno de los factores vinculados al desarrollo de la compañía que más le preocupa.Sin embargo, el mismo estudio indica que sólo el 28% de los consultados ya tiene establecido quién reemplazará al líder de la empresa y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando. “La sucesión en las empresas familiares es un tema muy sensible, muy complicado, y, a pesar de que está en la cabeza de los líderes, se suele postergar su abordaje. .
El proceso de sucesión en general lleva no menos de cinco años, pues es un proceso de madurez. Se recomienda pensarlo cuando la generación en el poder está en la década de los 50 y la nueva generación en el ciclo de comienzo universitario, en forma proactiva y con formalidad
Se pueden señalar como principales pasos a seguir dentro de la panificación de la suceción los siguiente:
- Verificar si están dadas las condiciones internas de la familia sucesora
- Revisar la forma legal de la empresa
- Diseñar una arquitectura financiera para solventar el retiro o cambio de roles de la generación en el poder
- Capacitar a la nueva generación
- Realizar un protocolo escrito
El proceso de sucesión suele ser un momento muy traumático para la empresa, en el que todos los integrantes del sistema entran en crisis, por la existencia de los lazos familiares. Otra circunstancia que hace muy particular a este tipo de sucesión es que generalmente el sucesor tiene que reemplazar un liderazgo muy extenso en el tiempo. Por eso, es un proceso muy difícil no sólo para el que se va, sino también para el que toma el mando, porque el que llega, tiene que hacerse cargo de una empresa en la que el que se va ha dejado un sello indeleble, una forma de hacer las cosas que está profundamente arraigada. De esta forma el sucesor se encuentra muy condicionado.En la sucesión entra en crisis el que deja su función (por la edad y por tener que dejar la actividad), el sucesor (por tener que asumir la responsabilidad), la relación entre ambos (dejan de ser padre e hijo para pasar a ser pares), la organización (los empleados deben adaptarse a un nuevo liderazgo) y la familia (porque todo esto sucede al mismo tiempo
Antes de finalizar remarcamos el papel importante que juega la confección de un Protocolo en las empresas de familia, que sirve tanto para la generación que está en la dirección, como también para las generaciones venideras.
Se recomiendan los siguientes libros referidos a este tema:
· Anderson, R. M. y otros, La Familia en la Empresa, Bs. As., El Ateneo, 1995
· Caivano, R. y otros, Negociación y Mediación, Bs. Aires, ed. Ad hoc, 1997
· Folberg, J. y Taylor, A., Mediación: Resolución de conflictos sin litigio, México, Limusa, 1992
· Galfré, O. y Glikin, L., Familia y Empresa: La planificación de un ensamble particular, artículo Revista Conceptos, UMSA, Año 78, Nº 2, mayo-agosto 2003
· Gallo, M. A., La Empresa Familiar, Barcelona, Folio, 1997 · Ginebra, J., Las Empresas Familiares, Editorial Panorama, 1997
· Glikin, L., Matrimonio y Patrimonio, Bs. As., EMECE, 1999
· Glikin, L., Pensar la Herencia, Bs. As., Emecé, 1ª edición 1995, CAPS, 2ª edición 2000
· Jaffe, D. T., Trabajar con los seres queridos, Bs. As., El Ateneo, 1995
· Neubauer, F., Lank, A. G., La Empresa Familiar, España, Deusto, 1999
· Srebrow, C. y otros, La Empresa Familiar, Terapia Familiar, XVI, N° 21, 1991
· Srebrow, C., Empresa Familiar, Revista Terapia Familiar N° 21, 1991 · Ward, J., Cómo Desarrollar la Empresa Familiar, Bs. Aires, El Ateneo, 1994
La sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios.
Es menester iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia. Se debe ir preparando a quien vaya a tomar la dirección e ir perfilando visiones y objetivos.
De acuerdo a una encuesta realizada por la fundación española Nexia, el 39% de los empresarios familiares afirma que el tema de la sucesión es uno de los factores vinculados al desarrollo de la compañía que más le preocupa.Sin embargo, el mismo estudio indica que sólo el 28% de los consultados ya tiene establecido quién reemplazará al líder de la empresa y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando. “La sucesión en las empresas familiares es un tema muy sensible, muy complicado, y, a pesar de que está en la cabeza de los líderes, se suele postergar su abordaje. .
El proceso de sucesión en general lleva no menos de cinco años, pues es un proceso de madurez. Se recomienda pensarlo cuando la generación en el poder está en la década de los 50 y la nueva generación en el ciclo de comienzo universitario, en forma proactiva y con formalidad
Se pueden señalar como principales pasos a seguir dentro de la panificación de la suceción los siguiente:
- Verificar si están dadas las condiciones internas de la familia sucesora
- Revisar la forma legal de la empresa
- Diseñar una arquitectura financiera para solventar el retiro o cambio de roles de la generación en el poder
- Capacitar a la nueva generación
- Realizar un protocolo escrito
El proceso de sucesión suele ser un momento muy traumático para la empresa, en el que todos los integrantes del sistema entran en crisis, por la existencia de los lazos familiares. Otra circunstancia que hace muy particular a este tipo de sucesión es que generalmente el sucesor tiene que reemplazar un liderazgo muy extenso en el tiempo. Por eso, es un proceso muy difícil no sólo para el que se va, sino también para el que toma el mando, porque el que llega, tiene que hacerse cargo de una empresa en la que el que se va ha dejado un sello indeleble, una forma de hacer las cosas que está profundamente arraigada. De esta forma el sucesor se encuentra muy condicionado.En la sucesión entra en crisis el que deja su función (por la edad y por tener que dejar la actividad), el sucesor (por tener que asumir la responsabilidad), la relación entre ambos (dejan de ser padre e hijo para pasar a ser pares), la organización (los empleados deben adaptarse a un nuevo liderazgo) y la familia (porque todo esto sucede al mismo tiempo
Antes de finalizar remarcamos el papel importante que juega la confección de un Protocolo en las empresas de familia, que sirve tanto para la generación que está en la dirección, como también para las generaciones venideras.
Se recomiendan los siguientes libros referidos a este tema:
· Anderson, R. M. y otros, La Familia en la Empresa, Bs. As., El Ateneo, 1995
· Caivano, R. y otros, Negociación y Mediación, Bs. Aires, ed. Ad hoc, 1997
· Folberg, J. y Taylor, A., Mediación: Resolución de conflictos sin litigio, México, Limusa, 1992
· Galfré, O. y Glikin, L., Familia y Empresa: La planificación de un ensamble particular, artículo Revista Conceptos, UMSA, Año 78, Nº 2, mayo-agosto 2003
· Gallo, M. A., La Empresa Familiar, Barcelona, Folio, 1997 · Ginebra, J., Las Empresas Familiares, Editorial Panorama, 1997
· Glikin, L., Matrimonio y Patrimonio, Bs. As., EMECE, 1999
· Glikin, L., Pensar la Herencia, Bs. As., Emecé, 1ª edición 1995, CAPS, 2ª edición 2000
· Jaffe, D. T., Trabajar con los seres queridos, Bs. As., El Ateneo, 1995
· Neubauer, F., Lank, A. G., La Empresa Familiar, España, Deusto, 1999
· Srebrow, C. y otros, La Empresa Familiar, Terapia Familiar, XVI, N° 21, 1991
· Srebrow, C., Empresa Familiar, Revista Terapia Familiar N° 21, 1991 · Ward, J., Cómo Desarrollar la Empresa Familiar, Bs. Aires, El Ateneo, 1994
viernes, 15 de febrero de 2008
PROBLEMÀTICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Los problemas de las empresas familiares es un tema pr interesante, toda vez que en la Argentina existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas de este tipo, es decir el 75% del total; las cuales generan entre un 40 y un 42% del PBI y brindan el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y el 95% de la comercialización;. Es decir, son el motor de la economía, cifras que son superadas en importancia en otros países. Es decir, son el motor de la economía.
Algunas empresas familiares argentinas existentes o conocidas que existieron son: Bunge & Born, Loma Negra, Techint, Pérez Compac, Astra, Grupo Macri, BGH, Supermercado Norte y Helados Massera.
Se presentan distintas problemáticas en este tema, los que deben ser considerados en toda su extensión, si se pretende que la empresa perdure en el tiempo. Trataremos en este artículo las más comunes.
1) LIMITES IMPRECISOS ENTRE EMPRESA Y FAMILIA:
Aquí se superponen dos sistemas: la empresa y la familia. Son dos sistemas que no tienen las mismas finalidades, la misma lógica ni el mismo tipo de funcionamiento. La familia se rige por el afecto y el deber de dar sustento a sus miembros, en tanto que la empresa se mide por la eficiencia. Pero, habitualmente, la empresa comúnmente continúa en el ámbito familiar y viceversa. El proceso sucesorio se entremezcla con el recambio generacional. A menudo los dueños se encuentran ante la disyuntiva de proteger a la empresa o proteger a la familia.
2)LA CONTINUIDAD Y EL CAMBIO
Las decisiones estratégicas en este tipo de entes, usualmente están definidas por el deseo de perpetuar la empresa de familia. Este deseo puede estar más relacionado con cuestiones familiares que económicas.
El recambio generacional trae aparejado diversos aspectos:
a) Multiplicación de socios con diversidad de intereses, no siempre compatibles.
b) Aparición de parientes políticos.
c) Diversidad de roles (estarán aquellos que solo sean socios capitalistas y otros que trabajen en la empresa en diferentes puestos)
d) Crecimiento demográfico familiar superior al crecimiento económico de la empresa: a veces resulta imposible que todos los miembros de la familia vivan de las utilidades.
e) La creencia frecuente que la empresa de familia está obligada a emplear a los miembros de la familiares, más allá de sus capacidades y formación. Peter Drucker en La Administración en una época de cambios, Buenos aires, Editorial Sudamericana, 1996, manifiesta que “...la Primer regla es que los miembros de la familia no trabajen en la empresa salvo que sean, por lo menos, tan competentes como cualquier empleado no perteneciente a ella y trabajen, por lo menos, igual de duro que este. Resulta mucho más barato para a un sobrino perezoso para que no vaya a trabajar que mantenerlo en la nómina. La segunda regla de oro es igualmente simple: no importa cuántos miembros de la familia estén en la dirección de la empresa y lo eficaces que sean, uno de los puestos en la cima debe estar ocupado por alguien de afuera , alguien que no sea miembro de la familia. Lo normal es que sea bien el director de finanzas o el de investigación: dos posiciones en las que las calificaciones técnicas son de la máxima importancia. La regla número tres es que las empresas administradas por una familia, salvo, tal vez, las muy pequeñas, necesitan cada vez más cubrir puestos clave con profesionales ajenos a ella.”
f) La cobertura financiera de la generación que se retira.
g) El rol del Ejecutivo principal, de accionista, mayoritario y el de Presidente o socio Gerente de la empresa están ocupados por una misma persona, perdiéndose las ventajas de contar con diferentes visiones.
h) No existe o no se conoce un organigrama de la organización y los puestos no se encuentran bien definidos.
i) Generalmente no se rinden cuentan entre parientes. No se les exige igual a los hijos que a los demás empleados y ningún miembro de la familia suele ser despedido. Esto afecta la productividad y la calidad de la producción.
j) Suelen existir problemas de comunicación.
Es importante señalar que la continuidad no puede darse por descontada, sino que debe plantearse como una decisión explícita.
El proceso de cambio generacional, si bien es traumático en toda empresa, lo es más aún en las empresas familiares por cuanto este hecho se mezcla con el proceso sucesorio.
Entre otros problemas, en la sucesión , nos encontramos ante los siguientes:
- Las nueva generación no siempre posee niveles de capacidad similares a la del fundador.
- Suelen existir más herederos que puestos de conducción.
- Es común la desconfianza frente a la delegación.
- Los integrantes de la nueva generación pasan a ser socios entre sí, sin haberse elegido; existiendo diferentes criterios para manejar el negocio, diferentes objetivos entre los socios y hasta, a veces, falta de afinidad..
- En algunos casos, el hecho de haber nacido en la familia obra de techo en el crecimiento personal, significando una gran sobreexigencia.
- Un aspecto básico a tener en cuenta es el de las remuneraciones. Es fundamental definirlo en función de la estructura interna de la organización y del mercado. Existen dos posibilidades no deseables: cuando se trata de un hijo algunos tienden a pagarle todo lo que necesita para vivir; otros creen en la alternativa opuesta: como todo será de él algún día, por ahora gana poco.
El recambio generacional suele demandar varios años y debe contemplarse con mucha anticipación y planificarse en toda su complejidad. Es necesario evitar conflictos entre hermanos y capacitar al heredero. Hay casos en que es imposible trabajar, sobretodo cuando hay rivalidades y rencores históricos.
PREVENCIONES A TOMAR
A estas medidas se las denomina Código Refundacional Familiar o Medidas de gobernabilidad. Es necesario trabajar cuidadosamente para poner en vigencia un código de la empresa familiar,.
- Es imprescindible reconocer que la empresa es un ente vivo y debe adecuarse permanentemente a las circunstancias, especialmente en estos tiempos tan competitivos.
- Debe ser un punto clave en el Planeamiento Estratégico la definición de la relación empresa- familia.
- Si se pretende formar parte del Directorio o de la conducción es preciso capacitarse, rotando por los diversos puestos y áreas de la empresa. Puede resultar interesante el trabajo en otras empresas.
- Todo aquel que ocupa un cargo en la estructura ejecutiva o el Directorio de la empresa debe poseer la capacidad necesaria para ello. Contar con la evaluación de la capacidad potencial de todos los miembros de la empresa constituye una información importante para planificar los reemplazos, debiendo evitarse los niveles innecesarios.
Algunas empresas familiares argentinas existentes o conocidas que existieron son: Bunge & Born, Loma Negra, Techint, Pérez Compac, Astra, Grupo Macri, BGH, Supermercado Norte y Helados Massera.
Se presentan distintas problemáticas en este tema, los que deben ser considerados en toda su extensión, si se pretende que la empresa perdure en el tiempo. Trataremos en este artículo las más comunes.
1) LIMITES IMPRECISOS ENTRE EMPRESA Y FAMILIA:
Aquí se superponen dos sistemas: la empresa y la familia. Son dos sistemas que no tienen las mismas finalidades, la misma lógica ni el mismo tipo de funcionamiento. La familia se rige por el afecto y el deber de dar sustento a sus miembros, en tanto que la empresa se mide por la eficiencia. Pero, habitualmente, la empresa comúnmente continúa en el ámbito familiar y viceversa. El proceso sucesorio se entremezcla con el recambio generacional. A menudo los dueños se encuentran ante la disyuntiva de proteger a la empresa o proteger a la familia.
2)LA CONTINUIDAD Y EL CAMBIO
Las decisiones estratégicas en este tipo de entes, usualmente están definidas por el deseo de perpetuar la empresa de familia. Este deseo puede estar más relacionado con cuestiones familiares que económicas.
El recambio generacional trae aparejado diversos aspectos:
a) Multiplicación de socios con diversidad de intereses, no siempre compatibles.
b) Aparición de parientes políticos.
c) Diversidad de roles (estarán aquellos que solo sean socios capitalistas y otros que trabajen en la empresa en diferentes puestos)
d) Crecimiento demográfico familiar superior al crecimiento económico de la empresa: a veces resulta imposible que todos los miembros de la familia vivan de las utilidades.
e) La creencia frecuente que la empresa de familia está obligada a emplear a los miembros de la familiares, más allá de sus capacidades y formación. Peter Drucker en La Administración en una época de cambios, Buenos aires, Editorial Sudamericana, 1996, manifiesta que “...la Primer regla es que los miembros de la familia no trabajen en la empresa salvo que sean, por lo menos, tan competentes como cualquier empleado no perteneciente a ella y trabajen, por lo menos, igual de duro que este. Resulta mucho más barato para a un sobrino perezoso para que no vaya a trabajar que mantenerlo en la nómina. La segunda regla de oro es igualmente simple: no importa cuántos miembros de la familia estén en la dirección de la empresa y lo eficaces que sean, uno de los puestos en la cima debe estar ocupado por alguien de afuera , alguien que no sea miembro de la familia. Lo normal es que sea bien el director de finanzas o el de investigación: dos posiciones en las que las calificaciones técnicas son de la máxima importancia. La regla número tres es que las empresas administradas por una familia, salvo, tal vez, las muy pequeñas, necesitan cada vez más cubrir puestos clave con profesionales ajenos a ella.”
f) La cobertura financiera de la generación que se retira.
g) El rol del Ejecutivo principal, de accionista, mayoritario y el de Presidente o socio Gerente de la empresa están ocupados por una misma persona, perdiéndose las ventajas de contar con diferentes visiones.
h) No existe o no se conoce un organigrama de la organización y los puestos no se encuentran bien definidos.
i) Generalmente no se rinden cuentan entre parientes. No se les exige igual a los hijos que a los demás empleados y ningún miembro de la familia suele ser despedido. Esto afecta la productividad y la calidad de la producción.
j) Suelen existir problemas de comunicación.
Es importante señalar que la continuidad no puede darse por descontada, sino que debe plantearse como una decisión explícita.
El proceso de cambio generacional, si bien es traumático en toda empresa, lo es más aún en las empresas familiares por cuanto este hecho se mezcla con el proceso sucesorio.
Entre otros problemas, en la sucesión , nos encontramos ante los siguientes:
- Las nueva generación no siempre posee niveles de capacidad similares a la del fundador.
- Suelen existir más herederos que puestos de conducción.
- Es común la desconfianza frente a la delegación.
- Los integrantes de la nueva generación pasan a ser socios entre sí, sin haberse elegido; existiendo diferentes criterios para manejar el negocio, diferentes objetivos entre los socios y hasta, a veces, falta de afinidad..
- En algunos casos, el hecho de haber nacido en la familia obra de techo en el crecimiento personal, significando una gran sobreexigencia.
- Un aspecto básico a tener en cuenta es el de las remuneraciones. Es fundamental definirlo en función de la estructura interna de la organización y del mercado. Existen dos posibilidades no deseables: cuando se trata de un hijo algunos tienden a pagarle todo lo que necesita para vivir; otros creen en la alternativa opuesta: como todo será de él algún día, por ahora gana poco.
El recambio generacional suele demandar varios años y debe contemplarse con mucha anticipación y planificarse en toda su complejidad. Es necesario evitar conflictos entre hermanos y capacitar al heredero. Hay casos en que es imposible trabajar, sobretodo cuando hay rivalidades y rencores históricos.
PREVENCIONES A TOMAR
A estas medidas se las denomina Código Refundacional Familiar o Medidas de gobernabilidad. Es necesario trabajar cuidadosamente para poner en vigencia un código de la empresa familiar,.
- Es imprescindible reconocer que la empresa es un ente vivo y debe adecuarse permanentemente a las circunstancias, especialmente en estos tiempos tan competitivos.
- Debe ser un punto clave en el Planeamiento Estratégico la definición de la relación empresa- familia.
- Si se pretende formar parte del Directorio o de la conducción es preciso capacitarse, rotando por los diversos puestos y áreas de la empresa. Puede resultar interesante el trabajo en otras empresas.
- Todo aquel que ocupa un cargo en la estructura ejecutiva o el Directorio de la empresa debe poseer la capacidad necesaria para ello. Contar con la evaluación de la capacidad potencial de todos los miembros de la empresa constituye una información importante para planificar los reemplazos, debiendo evitarse los niveles innecesarios.
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