Lugar y fecha: ... ................................
Por medio del presente dejo expresa constancia que he recibido del Sr. ...........r ..., con domicilio en ................................, el importe de $ .................... ( Pesos ............... ...), en concepto de cobertura de los siguientes gastos: .............................................
Asimismo queda expresamente convenido que dicha percepción es definitiva por el concepto enunciado, y como consecuencia de ello el suscripto no tiene obligación de rendir cuentas, ni corresponde devoluciones respecto de la suma recibida.
Firma .....................................
martes, 30 de diciembre de 2008
Modelo de Contrato entre abogado y productor
Entre el Dr. .......................... ..., con Documento ..................................... ..., matrícula Nº y domicilio en ....... ... y el Señor ... ......r ... , con Documento ... ...... ..., y domicilio en ... ...... ..., se declara y acuerda lo establecido a continuación:
PRIMERO: El Dr. ...... ..., actúa como ......... ... en el juicio caratulado.......... ... el cual tramite ante ... .... ..., habiendo sido el Señor .......... ... quien ha efectuado los trámites previos al asunto, quién corre con las diligencias extrajudiciales relativas al juicio, a continuación detalladas: ... ................ ...
SEGUNDO: Asimismo el Dr. ... ...... ... reconoce un ............... % al Sr. ........... ..., en concepto de compensación del trabajo efectuado o por realizar.
TERCERO: Se firman ... ... ejemplares, del mismo tenor y a un sólo efecto, recibiendo cada parte el suyo en este acto para su fiel cumplimiento.
CUARTO: Dado en ... ............... ..., a los ... .................... ... días del mes de ... ... de ... .......
PRIMERO: El Dr. ...... ..., actúa como ......... ... en el juicio caratulado.......... ... el cual tramite ante ... .... ..., habiendo sido el Señor .......... ... quien ha efectuado los trámites previos al asunto, quién corre con las diligencias extrajudiciales relativas al juicio, a continuación detalladas: ... ................ ...
SEGUNDO: Asimismo el Dr. ... ...... ... reconoce un ............... % al Sr. ........... ..., en concepto de compensación del trabajo efectuado o por realizar.
TERCERO: Se firman ... ... ejemplares, del mismo tenor y a un sólo efecto, recibiendo cada parte el suyo en este acto para su fiel cumplimiento.
CUARTO: Dado en ... ............... ..., a los ... .................... ... días del mes de ... ... de ... .......
Contrato de Consultoría
Entre ... ........ ... , con domicilio en ... ............... ... , con Documento .............. ..., denominado en adelante "El Consultor", y ................. , con domicilio en ............ ...... ... , con Documento .......... ..., denominado en adelante "El Asistido"; se celebra el presente Contrato, el cual se regirá por las siguientes cláusulas:
PRIMERA: Por medio del presente El Consultor toma a su cargo la evaluación de ... .......... ..., teniendo como objetivo establecer dictamen sobre ... ............................ ... , a cuyo fin, y sin que la enunciación pueda considerarse taxativa, debiendo expedirse respecto de los siguientes aspectos ... .......................
SEGUNDA: Se deberá formular el dictamen y los estudios básicos y complementarios, dentro de los ... ............. ... días, contados a partir de la fecha de firma del presente Instrumento, por escrito, con ............... ... copias originales.
TERCERA: El dictamen obligatoriamente deberá precisar los siguientes elementos: a) descripción de los elementos a evaluar; b) factores considerados; b) fundamentos básicos conforme a las circunstancias ponderables, conforme a las características específicas del objeto sometido; c) cálculos de probabilidades por medio técnicos, con la mayor aproximación o rigurosidad posible; e) conclusiones.
CUARTA: A efectos de una mejor descripción se anexa planilla indicativa de rubros y circunstancias accesorias y complementarias, formando parte del presente Contrato, con rúbrica de las partes.
QUINTA: En retribución de la labor concertada, se fija la suma de $ ... ....................... (Pesos ... ..............), pagaderos según el siguiente detalle: ... .................. El pago se realizará en ... ......................... ... y estará sujeto a que las condiciones formales y sustanciales de la asistencia contratada, se encuentren reunidas.
SEXTA: Convienen mutuamente las partes, mantener el secreto de los datos, informaciones, fundamentos, conclusiones y todo instrumento u opinión que forma parte del dictamen o de las circunstancias o elementos aportados, sea porel Consultor, sea por el Asistido.
SEPTIMA: Deberá responder la parte que incumpla con el deber de confidencialidad, por los daños y perjuicios morales y materiales, directos e indirectos que cause a la parte inocente; sin perjuicio de la aplicabilidad de la legislación represiva por violación del secreto profesional, en cuanto hace al Consultor.
OCTAVA: Consecuentemente, el Asistido se obliga a la guarda en carácter de confidencialidad, del trabajo que reciba del Consultor, y ésta reafirma su obligación de guarda del secreto profesional.
NOVENA: Como labor complementaria al dictamen y sin otro cargo a lo ya establecido, hasta el ... .................,el Consultor quedará obligada a proporcionar al Asistido las aclaraciones y actualizaciones de dictamen que aparezcan como necesarias conforme a la naturaleza de la Consultoría a que se refiere el presente Contrato.
DECIMA: Se deja acordado que el cumplimiento del deber a que se refiere la presente cláusula debe realizarse de oficio por el Consultor, lo que no impide que pueda exigirle al Asistido, si estima que el Consultor ha sido omiso.
UNDECIMA: El incumplimiento será medido en la forma que establece la Ley común y sancionado con el derecho de retención del saldo de precio cuando se tratara de incumplimiento del Consultor.
DUODECIMA: En virtud de la responsabilidad legal propia de acciones u omisiones, se deberán realizar las comunicaciones referentes a este artículo, respectivamente, por medios fehacientes.
DECIMATERCERA: El trabajo presente de Consultoría y los que deban realizarse entre las partes con motivo del presente, deberá ajustarse a lo siguiente: a) absoluta lealtad y buena fe; b) labor diligente, actual, eficaz, concreta, clara, precisa, y con los toques propios del arte de la Consultoría en cuanto hace a la materia del presente Contrato; c) utilización de los métodos de evaluación contemporáneos con las últimas técnicas que fueren indiscutidas.
DECIMACUARTA: Las partes ratifican en forma especial las condiciones contractuales y de interpretación y aplicación, establecidas por el artículo 1148 del Código Civil.
DECIMAQUINTA: Las partes acuerdan en forma recíproca, un deber de intransferibilidad de datos, elementos, fundamentos, conclusiones, etc., respecto del conjunto que significan el sometimiento a la Consultoría y la labor de Consultoría en sí misma.
DECIMASEXTA: Conforme a ello: a) el Asistido se obliga a no transferir a terceros el dictamen recibido, salvo conformidad del Consultor; b) lel Consultor se obliga a no realizar trabajos similares al que es objeto de este Contrato -ni por sí ni a través de terceros o personas interpuestas- por un plazo de .....................................
DECIMASEPTIMA: Mediante el pago del honorario adicional que se convenga, la asistida podrá solicitar trabajos adicionales al que es objeto del presente Contrato; y cesará el deber de producir esos trabajos por parte del Consultor, si se trata de labores ajenas a este Contrato.
DECIMAOCTAVA: A todos los efectos judiciales o extrajudiciales del presente Contrato el Consultor constituye domicilio en ... .................. , y el Asistido en ................. ... , donde tendrán validez todas las notificaciones que allí se realicen.
DECIMANOVENA: Toda controversia judicial derivada de este Contrato, será sometida a la competencia de los Tribunales ... ................ ..., con renuncia a cualquier otro fuero o jurisdicción.
VIGESIMA: Se firman ... .................... ... ejemplares recibiendo cada parte el suyo en este acto.
VIGESIMAPRIMERA: Dado en ... ............... ..., a los ....................... días del mes de ... .......de....................
CLAUSULAS SOBRE RESPONSABILIDAD
Se encuentran las partes compenetradas de la especialidad del trabajo a que refiere el presente Instrumento, así como también de la importancia de que el Asistido lo considera esencial para ... ...........
Asimismo las partes dejan establecido que la Consultoría acordada, no importa para la Consultora en modo alguno asumir responsabilidades, en caso de que la posterior puesta en práctica, no responda a las expectativas creadas.
El Consultor queda eximido de toda responsabilidad en cuanto a las resultados de los hechos realizados, excepto el caso de prueba de dolo o culpa grave en la administración u obtención de los datos que fundan o conforman el dictamen.
PRIMERA: Por medio del presente El Consultor toma a su cargo la evaluación de ... .......... ..., teniendo como objetivo establecer dictamen sobre ... ............................ ... , a cuyo fin, y sin que la enunciación pueda considerarse taxativa, debiendo expedirse respecto de los siguientes aspectos ... .......................
SEGUNDA: Se deberá formular el dictamen y los estudios básicos y complementarios, dentro de los ... ............. ... días, contados a partir de la fecha de firma del presente Instrumento, por escrito, con ............... ... copias originales.
TERCERA: El dictamen obligatoriamente deberá precisar los siguientes elementos: a) descripción de los elementos a evaluar; b) factores considerados; b) fundamentos básicos conforme a las circunstancias ponderables, conforme a las características específicas del objeto sometido; c) cálculos de probabilidades por medio técnicos, con la mayor aproximación o rigurosidad posible; e) conclusiones.
CUARTA: A efectos de una mejor descripción se anexa planilla indicativa de rubros y circunstancias accesorias y complementarias, formando parte del presente Contrato, con rúbrica de las partes.
QUINTA: En retribución de la labor concertada, se fija la suma de $ ... ....................... (Pesos ... ..............), pagaderos según el siguiente detalle: ... .................. El pago se realizará en ... ......................... ... y estará sujeto a que las condiciones formales y sustanciales de la asistencia contratada, se encuentren reunidas.
SEXTA: Convienen mutuamente las partes, mantener el secreto de los datos, informaciones, fundamentos, conclusiones y todo instrumento u opinión que forma parte del dictamen o de las circunstancias o elementos aportados, sea porel Consultor, sea por el Asistido.
SEPTIMA: Deberá responder la parte que incumpla con el deber de confidencialidad, por los daños y perjuicios morales y materiales, directos e indirectos que cause a la parte inocente; sin perjuicio de la aplicabilidad de la legislación represiva por violación del secreto profesional, en cuanto hace al Consultor.
OCTAVA: Consecuentemente, el Asistido se obliga a la guarda en carácter de confidencialidad, del trabajo que reciba del Consultor, y ésta reafirma su obligación de guarda del secreto profesional.
NOVENA: Como labor complementaria al dictamen y sin otro cargo a lo ya establecido, hasta el ... .................,el Consultor quedará obligada a proporcionar al Asistido las aclaraciones y actualizaciones de dictamen que aparezcan como necesarias conforme a la naturaleza de la Consultoría a que se refiere el presente Contrato.
DECIMA: Se deja acordado que el cumplimiento del deber a que se refiere la presente cláusula debe realizarse de oficio por el Consultor, lo que no impide que pueda exigirle al Asistido, si estima que el Consultor ha sido omiso.
UNDECIMA: El incumplimiento será medido en la forma que establece la Ley común y sancionado con el derecho de retención del saldo de precio cuando se tratara de incumplimiento del Consultor.
DUODECIMA: En virtud de la responsabilidad legal propia de acciones u omisiones, se deberán realizar las comunicaciones referentes a este artículo, respectivamente, por medios fehacientes.
DECIMATERCERA: El trabajo presente de Consultoría y los que deban realizarse entre las partes con motivo del presente, deberá ajustarse a lo siguiente: a) absoluta lealtad y buena fe; b) labor diligente, actual, eficaz, concreta, clara, precisa, y con los toques propios del arte de la Consultoría en cuanto hace a la materia del presente Contrato; c) utilización de los métodos de evaluación contemporáneos con las últimas técnicas que fueren indiscutidas.
DECIMACUARTA: Las partes ratifican en forma especial las condiciones contractuales y de interpretación y aplicación, establecidas por el artículo 1148 del Código Civil.
DECIMAQUINTA: Las partes acuerdan en forma recíproca, un deber de intransferibilidad de datos, elementos, fundamentos, conclusiones, etc., respecto del conjunto que significan el sometimiento a la Consultoría y la labor de Consultoría en sí misma.
DECIMASEXTA: Conforme a ello: a) el Asistido se obliga a no transferir a terceros el dictamen recibido, salvo conformidad del Consultor; b) lel Consultor se obliga a no realizar trabajos similares al que es objeto de este Contrato -ni por sí ni a través de terceros o personas interpuestas- por un plazo de .....................................
DECIMASEPTIMA: Mediante el pago del honorario adicional que se convenga, la asistida podrá solicitar trabajos adicionales al que es objeto del presente Contrato; y cesará el deber de producir esos trabajos por parte del Consultor, si se trata de labores ajenas a este Contrato.
DECIMAOCTAVA: A todos los efectos judiciales o extrajudiciales del presente Contrato el Consultor constituye domicilio en ... .................. , y el Asistido en ................. ... , donde tendrán validez todas las notificaciones que allí se realicen.
DECIMANOVENA: Toda controversia judicial derivada de este Contrato, será sometida a la competencia de los Tribunales ... ................ ..., con renuncia a cualquier otro fuero o jurisdicción.
VIGESIMA: Se firman ... .................... ... ejemplares recibiendo cada parte el suyo en este acto.
VIGESIMAPRIMERA: Dado en ... ............... ..., a los ....................... días del mes de ... .......de....................
CLAUSULAS SOBRE RESPONSABILIDAD
Se encuentran las partes compenetradas de la especialidad del trabajo a que refiere el presente Instrumento, así como también de la importancia de que el Asistido lo considera esencial para ... ...........
Asimismo las partes dejan establecido que la Consultoría acordada, no importa para la Consultora en modo alguno asumir responsabilidades, en caso de que la posterior puesta en práctica, no responda a las expectativas creadas.
El Consultor queda eximido de toda responsabilidad en cuanto a las resultados de los hechos realizados, excepto el caso de prueba de dolo o culpa grave en la administración u obtención de los datos que fundan o conforman el dictamen.
domingo, 28 de diciembre de 2008
Impresiones de Lisboa
Llegamos a Lisboa en a fines de agosto de 1985. La primera impresión fué la imagen de las casas trepando las colinas. Una postal para toda la vida. Es que Lisboa, al igual que Madrid, Roma y otras tantas ciudades importantes fué originalmente construída sobre 7 colinas. La recorre el río Tajo, Tello en portugués.
En el el centro de la ciudad hay un "elevador" de hierro forjado ques es utilizado para subir a las calles más altas de la ciudad. Se dice que fué construído por el mismo ingeniero que realizó la Torre Eiffel en París. El elevador es pago, pero de no usarse, se suben las calles en caracol, es cansador y hay que dedicarle bastante tiempo. Un conocido que visitó recientemente Portugal me ha dicho que el elevador ya no tiene salida al barrio alto y solo se usa como un mirador más de los muchos que tiene Lisboa.
Desde la cima de la colina se divisa el castillo de Saint George. En Portugal hay numerosos palacios y castillos, signo de épocas de oro ya idas. Casi no pueden mantenerse actualmente, la "divina decadencia", como la llaman algunos.
Digno de verse, pero con mucha precaución y solo de día es el Barrio de Alfama, muy típico. Las calles allí son hiperangostas. Está alumbrado, como casi toda Lisboa con faroles adheridos a las paredes, la mayoría de color anananjados. La gente allí habita apiñada, Las casas por dentro se ven limpias y prolijas. Es común ver caminar por sus calles mujeres cargando sus bultos sobre las cabezas.
Al vivir hacinados tienden las ropas en los balcones.
Otro lugar de la capital de Lisboa que no se debe dejar de visitar es la Torre de Belén construída en el río. No se sabe muy bien donde termina el río y comienza el mar.
El Convento de los Jerónimos es imponente de noche por su iluminación, frente a él construyeron una fuente de aguas lanzantes que los lugareños dicen son las más lindas del mundo. En la Iglesia no hay que perder de vista los elefantes de mármol que represetan el descubrimiento de la India por Vasco de Gama, quien yace en ela misma en una tumba.
La ciudad económica no coincide con el casco antiguo. Por otro lado también hay una Lisboa moderna al norte de la Plaza de la Restauración. Un lugar emblemático es la Plaza del Comercio.
Nos llama la atención que en Portugal, no solo en los Castillos, sino también en los canteros de las avenidas vemos pavos reales, cisnes, gansos, flamencos.
Una anécdota: una noche no conseguimos hotel en Lisboa, y con mi espíritu aventurero que se va desarmando en medio de la aventura, sugerí a mi esposo dormir en la Plaza del Comercio en el auto alquilado, siguiendo en la búsqueda de hotel al día siguiente: no pegué un ojo en toda la noche por miedo a que nos vengan a decir que estábamos cometiendo una infracción.
En el el centro de la ciudad hay un "elevador" de hierro forjado ques es utilizado para subir a las calles más altas de la ciudad. Se dice que fué construído por el mismo ingeniero que realizó la Torre Eiffel en París. El elevador es pago, pero de no usarse, se suben las calles en caracol, es cansador y hay que dedicarle bastante tiempo. Un conocido que visitó recientemente Portugal me ha dicho que el elevador ya no tiene salida al barrio alto y solo se usa como un mirador más de los muchos que tiene Lisboa.
Desde la cima de la colina se divisa el castillo de Saint George. En Portugal hay numerosos palacios y castillos, signo de épocas de oro ya idas. Casi no pueden mantenerse actualmente, la "divina decadencia", como la llaman algunos.
Digno de verse, pero con mucha precaución y solo de día es el Barrio de Alfama, muy típico. Las calles allí son hiperangostas. Está alumbrado, como casi toda Lisboa con faroles adheridos a las paredes, la mayoría de color anananjados. La gente allí habita apiñada, Las casas por dentro se ven limpias y prolijas. Es común ver caminar por sus calles mujeres cargando sus bultos sobre las cabezas.
Al vivir hacinados tienden las ropas en los balcones.
Otro lugar de la capital de Lisboa que no se debe dejar de visitar es la Torre de Belén construída en el río. No se sabe muy bien donde termina el río y comienza el mar.
El Convento de los Jerónimos es imponente de noche por su iluminación, frente a él construyeron una fuente de aguas lanzantes que los lugareños dicen son las más lindas del mundo. En la Iglesia no hay que perder de vista los elefantes de mármol que represetan el descubrimiento de la India por Vasco de Gama, quien yace en ela misma en una tumba.
La ciudad económica no coincide con el casco antiguo. Por otro lado también hay una Lisboa moderna al norte de la Plaza de la Restauración. Un lugar emblemático es la Plaza del Comercio.
Nos llama la atención que en Portugal, no solo en los Castillos, sino también en los canteros de las avenidas vemos pavos reales, cisnes, gansos, flamencos.
Una anécdota: una noche no conseguimos hotel en Lisboa, y con mi espíritu aventurero que se va desarmando en medio de la aventura, sugerí a mi esposo dormir en la Plaza del Comercio en el auto alquilado, siguiendo en la búsqueda de hotel al día siguiente: no pegué un ojo en toda la noche por miedo a que nos vengan a decir que estábamos cometiendo una infracción.
lunes, 22 de diciembre de 2008
Características principales de las Sociedades Colectivas
La reglamentación de la Sociedad Colectiva en la República Argentina se encuentra en los artículos 125 a 133 de la ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550..
Los socios contraen responsabilidad subsidiaria, ilimitada y solidaria, por las obligaciones sociales.
La denominación social se integra con las palabras "sociedad colectiva" o su abreviatura, por ejemplo: "La lechuga Sociedad Colectiva". Si actúa bajo una razón social, ésta se formará con el nombre de alguno, algunos o todos los socios. Contendrá las palabras "y compañía" o su abreviatura si en ella no figuren los nombres de todos los socios. Por ejemplo: "Victor Perez y Cia. Socidad Colectiva".El contrato regulará el régimen de administración. En su defecto administrará cualquiera de los socios indistintamente. Si se encargara la administración a varios socios sin determinar sus funciones, ni expresar que el uno no podrá obrar sin el otro, se entiende que pueden realizar indistintamente cualquier acto de la administración- Si se ha estipulado que nada puede hacer el uno sin el otro, ninguno puede obrar individualmente, aun en el caso de que el coadministrador se hallare en la imposibilidad de actuar, sin perjuicio de la aplicación del artículo 58 de la ley de sociedades comerciales.
En nuestro país no existen muchas sociedades colectivas debido a la responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios. En los últimos tiempos han surgido algunas pues en el caso de fallecimiento de los socios no se disuelve como la sociedad de hecho y tiene las mismas ventajas impositivas de esta: la ganancia neta de la sociedad se divide entre todos los socios y cada uno de ellos luego de deducir sus deducciones personales, determina la base sobre la que se calcula el impuesto a las ganancias
lunes, 15 de diciembre de 2008
Cerámica Iznik en Turquía
CERÁMICA de IZNIK
Si viajás a Iznik no podés dejar de adquirir una de sus famosas cerámicas
En el siglo XVI se produce el espectacular desarrollo de las cerámicas otomanas vidriadas de Iznik . Cuando Mehmed II tomó Constantinopla en 1453 y la transformó en Estambul, surgió una enorme demanda de artistas y artesanos, bajo el control del taller de la corte. Iznik (antigua Nicea) , ubicada al norte de Turquía, sobre la “Ruta de la seda” sobresalió. El establecimiento de una industria de loza de barro decorada con barniz de plomo, de una delicada frita blanca de fondo y una decoración barnizada en azul turquesa y verde turquesa tuvo lugar entre 1465 y 1525. En sus comienzos, los diseños eran un tanto rígidos, pero al final del primer cuarto de siglo se aligeraron y adquirieron una fluidez ya más propia de la pintura. Hacia 1550 y al final del reinado del sultán Solimán (1522 - 1566), la paleta se amplió hasta incluir un sutil verde oliva, el púrpura de manganeso y el gris. Durante el reinado de Selim II, el estilo Iznik maduro siguió evolucionando, añadiendo un rojo vivo en relieve y verde viridian junto al azul y al turquesa. No sólo vasijas, sino que también se produjeron cientos de miles de azulejos para la decoración de palacios y mezquitas. A finales del siglo XVI la industria Iznik entró en declive debido a la falta de mecenazgo real.
Actualmente, en Izink, la realización de estas cerámicas legendarias de Turquía, es un arte que renace, luego de haberse perdido durante los tres últimos siglos.Aunque no existe documentación sobre el proceso actual de fabricar cerámicas de Iznik, ejemplos históricos confirman métodos de producción extremadamente intrincados. Las materias primas se obtienen de Iznik y sus alrededores. Las cerámicas de Iznik reflejan una estética islámica en el arte enfatizando la repetición y la tradición.
Los azulejos tradicionales han adornado palacios, mezquitas, edificios públicos e interiores domésticos y han sobrevivido hasta la época actual en todo su esplendor.
En la ciudad de Reconquista, Provincia de Santa Fe, se pueden ver y adquirir a muy buen precio algunas de estas increíbles piezas (pequeñas) a Mario Fabrissin, quien además tiene a la venta otras hermosísimas artesanías procedentes de Turquía.
domingo, 14 de diciembre de 2008
El orgullo profesional y la motivación laboral
El orgullo profesional tiene la ventaja de que funciona en todos los niveles de la empresay es un instrumento motivador más poderoso que el dinero.
Se puede aprender a utilizar el orgullo como una habilidad directiva más.
Hemos aceptado durante años que el dinero atrae a los profesionales a sus puestos de trabajo y los retiene; el problema es que no necesariamente nos asegura que les motive para seguir y dar el máximo de sus capacidades. Es verdad que en entornos fáciles es una herramienta eficaz puesto que todos lo necesitamos para satisfacer nuestras necesidades y deseos, pero cuando surge un reto, si no hay empleados motivados, la empresa puede enfrentarse a un serio problema, y ello debido a que el dinero como motivador tiene limitaciones:
• Atrae y retiene siempre y cuando se ofrezca más que la competencia.
• Los inventivos basados en dinero oscurecen la visión a largo plazo y mueven a la manipulación de los resultados para conseguir aquello que se recompensa con ellos.
• El dinero y los cargos funcionan mejor en la cúpula porque la diferencia entre tenerlo o no es más visible.
• El dinero motiva de forma individual, no colectiva.
Precisamente por estas razones, es el orgullo profesional lo que refuerza el compromiso con la empresa y se basa en la satisfacción de realizar un trabajo extraordinario y que se reconozca. ¿Cómo se fomenta esta satisfacción profesional? A través de tres vías:
1. Los resultados del trabajo: Los atributos de los productos que se elaboran o del servicio que se presta
2. El modo en que se trabaja: Valores, estándares, ética y compromiso.s.
3. Con quién se trabaja y para quién: Rodearse e interactuar como equipo con personas competentes y comprometidas genera la misma respuesta.
Aplicando estos principios a la primera línea de la empresa, lo mejor es trabajar sobre elementos no financieros tales como:
• ¿Qué piensan mis amigos y mi familia de mi empresa?
• ¿Qué piensa la gente que conozco sobre los productos y servicios que ofrece mi empresa?
• ¿Qué opinan los clientes que atiendo (directa o indirectamente) de los beneficios de lo que hago?
• ¿Respeto los valores, las capacidades y el esfuerzo de la gente con la que trabajo más de cerca?
• ¿La gente con la que trabajo y a la que admiro respeta lo que hago y como lo hago?
• ¿Estamos ganando a la competencia como consecuencia de lo que hago?
“Hacer lo correcto, del modo correcto y por el motivo correcto”.
La capacidad de hacer que la gente se sienta orgullosa de su trabajo en todos los niveles es una habilidad que puede aprenderse. ¿Cómo? El esfuerzo debe concentrarse en cuatro áreas fundamentales:
a) Centrarse en el orgullo de hacer las cosas bien día a día, no sólo en llegar al resultado previsto: Dejar claro exactamente lo que se les está diciendo y para qué es importante su trabajo en la visión de la empresa; estimulando la memoria de otros éxitos; celebrando las grandes y pequeñas victorias y manejando las aspiraciones con habilidad.
b) Bajar al terreno de forma local: Buscar la fuente local más apta para inyectar y transmitir el orgullo profesional.
c) Integrar múltiples fuentes de orgullo en torno a unos pocos aspectos sencillos: Es decir, centrarse en los aspectos que tienen más significado para los empleados, por ejemplo, la exactitud y seguridad de sus indicadores clave de desempeño, con el feedback adecuado.
d) Evitar los fallos más habituales, tales como:
* La rápida rotación de líderes, que no permite cuajar los estilos de dirección.
* La fijación por mantener la uniformidad entre unidades, olvidando la flexibilidad.
* La excesiva dependencia de los incentivos monetarios, especialmente si tenemos en cuenta que sólo podemos permitírnoslo cuando las perspectivas económicas son prometedoras.
* La complejidad: Debemos centrarnos en unas pocas áreas para ser capaces de hacerlo de una forma excelente.
Toda esta estrategia se basa en las investigaciones de Herzberg que contemplan el propio trabajo como principal fuente de motivación y que integra factores tales como el reconocimiento, el logro, la responsabilidad o el contenido del propio trabajo.
En definitiva, igual que un entrenador deportivo, un directivo o empresario debe canalizar adecuadamente el orgullo de cada uno de sus colaboradores por lo que hace. Si se hace correctamente esto nos conduce a generar motivación de pertenencia y motivación de rendimiento.
* Basado en el libro “Why Pride Matters More than Money” – John R. Katzenbach.
Fuente: http://www.microsoft.com/
Se puede aprender a utilizar el orgullo como una habilidad directiva más.
Hemos aceptado durante años que el dinero atrae a los profesionales a sus puestos de trabajo y los retiene; el problema es que no necesariamente nos asegura que les motive para seguir y dar el máximo de sus capacidades. Es verdad que en entornos fáciles es una herramienta eficaz puesto que todos lo necesitamos para satisfacer nuestras necesidades y deseos, pero cuando surge un reto, si no hay empleados motivados, la empresa puede enfrentarse a un serio problema, y ello debido a que el dinero como motivador tiene limitaciones:
• Atrae y retiene siempre y cuando se ofrezca más que la competencia.
• Los inventivos basados en dinero oscurecen la visión a largo plazo y mueven a la manipulación de los resultados para conseguir aquello que se recompensa con ellos.
• El dinero y los cargos funcionan mejor en la cúpula porque la diferencia entre tenerlo o no es más visible.
• El dinero motiva de forma individual, no colectiva.
Precisamente por estas razones, es el orgullo profesional lo que refuerza el compromiso con la empresa y se basa en la satisfacción de realizar un trabajo extraordinario y que se reconozca. ¿Cómo se fomenta esta satisfacción profesional? A través de tres vías:
1. Los resultados del trabajo: Los atributos de los productos que se elaboran o del servicio que se presta
2. El modo en que se trabaja: Valores, estándares, ética y compromiso.s.
3. Con quién se trabaja y para quién: Rodearse e interactuar como equipo con personas competentes y comprometidas genera la misma respuesta.
Aplicando estos principios a la primera línea de la empresa, lo mejor es trabajar sobre elementos no financieros tales como:
• ¿Qué piensan mis amigos y mi familia de mi empresa?
• ¿Qué piensa la gente que conozco sobre los productos y servicios que ofrece mi empresa?
• ¿Qué opinan los clientes que atiendo (directa o indirectamente) de los beneficios de lo que hago?
• ¿Respeto los valores, las capacidades y el esfuerzo de la gente con la que trabajo más de cerca?
• ¿La gente con la que trabajo y a la que admiro respeta lo que hago y como lo hago?
• ¿Estamos ganando a la competencia como consecuencia de lo que hago?
“Hacer lo correcto, del modo correcto y por el motivo correcto”.
La capacidad de hacer que la gente se sienta orgullosa de su trabajo en todos los niveles es una habilidad que puede aprenderse. ¿Cómo? El esfuerzo debe concentrarse en cuatro áreas fundamentales:
a) Centrarse en el orgullo de hacer las cosas bien día a día, no sólo en llegar al resultado previsto: Dejar claro exactamente lo que se les está diciendo y para qué es importante su trabajo en la visión de la empresa; estimulando la memoria de otros éxitos; celebrando las grandes y pequeñas victorias y manejando las aspiraciones con habilidad.
b) Bajar al terreno de forma local: Buscar la fuente local más apta para inyectar y transmitir el orgullo profesional.
c) Integrar múltiples fuentes de orgullo en torno a unos pocos aspectos sencillos: Es decir, centrarse en los aspectos que tienen más significado para los empleados, por ejemplo, la exactitud y seguridad de sus indicadores clave de desempeño, con el feedback adecuado.
d) Evitar los fallos más habituales, tales como:
* La rápida rotación de líderes, que no permite cuajar los estilos de dirección.
* La fijación por mantener la uniformidad entre unidades, olvidando la flexibilidad.
* La excesiva dependencia de los incentivos monetarios, especialmente si tenemos en cuenta que sólo podemos permitírnoslo cuando las perspectivas económicas son prometedoras.
* La complejidad: Debemos centrarnos en unas pocas áreas para ser capaces de hacerlo de una forma excelente.
Toda esta estrategia se basa en las investigaciones de Herzberg que contemplan el propio trabajo como principal fuente de motivación y que integra factores tales como el reconocimiento, el logro, la responsabilidad o el contenido del propio trabajo.
En definitiva, igual que un entrenador deportivo, un directivo o empresario debe canalizar adecuadamente el orgullo de cada uno de sus colaboradores por lo que hace. Si se hace correctamente esto nos conduce a generar motivación de pertenencia y motivación de rendimiento.
* Basado en el libro “Why Pride Matters More than Money” – John R. Katzenbach.
Fuente: http://www.microsoft.com/
miércoles, 10 de diciembre de 2008
la importancia de los blogs
Un blog es un diario personal,una tribuna de orador, un espacio de colaboración, un estrado político ,na fuente de noticias impactantes, una colección de enlaces, un medio para expresar sus opiniones personales. Comunicados para todo el mundo- dice Goggle-
Es un sitio web donde el usuario escribe periódicamente sobre cualquier tema. Los últimos escritos se muestran en la parte superior para que las personas que visitan el sitio sepan cuál es la información más reciente. Una vez leída esta información, pueden comentarla, enlazar con ella o escribir un mensaje al autor, aunque también pueden optar por no hacer nada de esto.
El desarrollador de blogs en el portal de The New York Times Sewell Chan subrayó la importancia de las nuevas herramientas de comunicación y cómo el vínculo entre los periodistas y los lectores alteró tanto el producto periodístico como la agenda informativa.Sewell llamó la atención al considerar como un "árbol muerto" a la prensa tradicional en sentido que se limitaba a espacio y función. Si bien reconoció que "mucha gente quiere seguir tocando el papel", son "muchos más los lectores que se suman a la lectura web que los que pierde la edición en papel”. De hecho, el periodista norteamericano de origen chino precisó que nytimes.com posee no más de 6 millones de lectores -los domingos-, mientras que la versión digital del diario contabiliza hasta 14 millones de visitantes.
Chan reveló que, en un principio, el valor agregado de la web respecto al diario papel "presentó cierto escepticismo y abundó en opiniones, información local y muchos textos, pero con el tiempo se supo cómo comunicar de una forma más rápida, clara y sencilla". En ese sentido, Chan expresó que ahora "es fundamental respetar el poco tiempo que tiene el lector. Por eso hay que enfocar en la economía de palabras y la atención". "Sí, hay que llamarle más la atención con imágenes", agregó.La globalización, en su opinión, se suma a la tecnología como gran impulsor de cambios. "En los últimos años crecieron los lectores que viven fuera de los Estados Unidos, de hecho ya son el 23% en nytimes.com, y eso obligaba a ampliar las fronteras no sólo de la información, sino también de cómo organizar la web. Se refuerza la información local y al mismo tiempo, la internacional", también se refirió a la nuevas plataformas de la información, como los blogs y las recomendaciones online, que superan el modelo de prensa tradicional. En un momento, el editor de la web de uno de los diarios más prestigiosos del mundo se pegunto "¿por qué el blog para brindar noticias? "Porque es más flexible, cuenta una historia brevemente, de forma sencilla y actualizada. Brinda la posibilidad de participar, compartir y privilegia la participación del lector", fue sun propia respuesta. Es un feedback inédito que ya no puede ser desatendido por nadie". En definitiva, el manual de la comunicación que viene.
Fuente: INFOBAE.COM- GOOGLE
Es un sitio web donde el usuario escribe periódicamente sobre cualquier tema. Los últimos escritos se muestran en la parte superior para que las personas que visitan el sitio sepan cuál es la información más reciente. Una vez leída esta información, pueden comentarla, enlazar con ella o escribir un mensaje al autor, aunque también pueden optar por no hacer nada de esto.
El desarrollador de blogs en el portal de The New York Times Sewell Chan subrayó la importancia de las nuevas herramientas de comunicación y cómo el vínculo entre los periodistas y los lectores alteró tanto el producto periodístico como la agenda informativa.Sewell llamó la atención al considerar como un "árbol muerto" a la prensa tradicional en sentido que se limitaba a espacio y función. Si bien reconoció que "mucha gente quiere seguir tocando el papel", son "muchos más los lectores que se suman a la lectura web que los que pierde la edición en papel”. De hecho, el periodista norteamericano de origen chino precisó que nytimes.com posee no más de 6 millones de lectores -los domingos-, mientras que la versión digital del diario contabiliza hasta 14 millones de visitantes.
Chan reveló que, en un principio, el valor agregado de la web respecto al diario papel "presentó cierto escepticismo y abundó en opiniones, información local y muchos textos, pero con el tiempo se supo cómo comunicar de una forma más rápida, clara y sencilla". En ese sentido, Chan expresó que ahora "es fundamental respetar el poco tiempo que tiene el lector. Por eso hay que enfocar en la economía de palabras y la atención". "Sí, hay que llamarle más la atención con imágenes", agregó.La globalización, en su opinión, se suma a la tecnología como gran impulsor de cambios. "En los últimos años crecieron los lectores que viven fuera de los Estados Unidos, de hecho ya son el 23% en nytimes.com, y eso obligaba a ampliar las fronteras no sólo de la información, sino también de cómo organizar la web. Se refuerza la información local y al mismo tiempo, la internacional", también se refirió a la nuevas plataformas de la información, como los blogs y las recomendaciones online, que superan el modelo de prensa tradicional. En un momento, el editor de la web de uno de los diarios más prestigiosos del mundo se pegunto "¿por qué el blog para brindar noticias? "Porque es más flexible, cuenta una historia brevemente, de forma sencilla y actualizada. Brinda la posibilidad de participar, compartir y privilegia la participación del lector", fue sun propia respuesta. Es un feedback inédito que ya no puede ser desatendido por nadie". En definitiva, el manual de la comunicación que viene.
Fuente: INFOBAE.COM- GOOGLE
martes, 9 de diciembre de 2008
Eliminan deducciones en Ganancias
Impuesto a las Ganancias. Derogación de deducciones. Aportes a planes de seguros de retiro privados y a planes y fondos de jubilaciones y pensiones. Imposiciones voluntarias con destino al régimen de capitalización
Al haberse a unificado del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones en un único régimen previsional público denominado “Sistema Integrado Previsional Argentino” (SIPA), eliminándose el actual régimen de capitalización, el cual será absorbido y sustituido por el régimen de reparto, en materia impositiva, se deroga la posibilidad de deducir, de la base del impuesto a las ganancias, los siguientes conceptos:- aportes correspondientes a los planes de seguros de retiro privados administrados por entidades sujetas al control de la Superintendencia de Seguros y a los planes y fondos de jubilaciones y pensiones de las mutuales inscriptas y autorizadas por el Instituto Nacional de Acción Cooperativa y Mutual –art. 81, inc. e) de la ley del impuesto a las ganancias-;- imposiciones voluntarias y depósitos convenidos con destino al régimen de capitalización –art. 113 de la L. 24241-.Las disposiciones comentadas resultan de aplicación a partir del 9/12/2008
Al haberse a unificado del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones en un único régimen previsional público denominado “Sistema Integrado Previsional Argentino” (SIPA), eliminándose el actual régimen de capitalización, el cual será absorbido y sustituido por el régimen de reparto, en materia impositiva, se deroga la posibilidad de deducir, de la base del impuesto a las ganancias, los siguientes conceptos:- aportes correspondientes a los planes de seguros de retiro privados administrados por entidades sujetas al control de la Superintendencia de Seguros y a los planes y fondos de jubilaciones y pensiones de las mutuales inscriptas y autorizadas por el Instituto Nacional de Acción Cooperativa y Mutual –art. 81, inc. e) de la ley del impuesto a las ganancias-;- imposiciones voluntarias y depósitos convenidos con destino al régimen de capitalización –art. 113 de la L. 24241-.Las disposiciones comentadas resultan de aplicación a partir del 9/12/2008
domingo, 7 de diciembre de 2008
EMPRESA FAMILIAR:sucesión y legislación
No existe un concepto legal de empresa familiar que nos pueda servir para identificar si una empresa concreta tiene o no tal carácter. Por otrea parte existe muchos tipos de empresas familiares.
Se puede decir que cuando una empresa, independientemente de su tamaño, es dirigida por los miembros de una familia, que son sus propietarios, nos encontramos ante una Empresa Familiar.
Si queremos aproximarnos más a lo que es una empresa familiar, podemos utilizar un criterio descriptivo y señalar las características que ha de reunir una empresa para ser considerada como tal. Tendrá tal condición cuando una familia: 1º. Posea una participación significativa en su capital social (normalmente la mayoría); 2º. Ejerza el control político y económico sobre la empresa; 3º. Participe en la gestión de la empresa, de manera activa, mediante el trabajo en la misma de alguno/s de sus miembros (generalmente en puestos directivos o en el Consejo de Administración), y 4º. Desee que la empresa continúe en manos de la propia familia (mediante la incorporación a la misma de las siguientes generaciones familiares, tanto en la gestión como en la propiedad).
Cada empresa familiar tiene sus propios problemas, que son distintos de los problemas de cualquier otra. Además, esos problemas van cambiando a medida que la empresa va pasando por las etapas o tipos que antes hemos señalado. Sin embargo, hay algo que tipifica y diferencia claramente a cualquier empresa familiar de otra que no lo es: la vocación de permanencia de la empresa en manos de la familia, tanto en la propiedad como en la gestión, a través de las siguientes generaciones familiares.
La empresa familiar se entiende como un logro personal de su fundador y éste desea que, en el futuro, se incorporen a la misma, tanto en la propiedad como en la gestión, las siguientes generaciones de la familia. familia.
Además, hay una serie de situaciones exclusivas de la Empresa Familiar. Son los que se derivan de: las relaciones de sus socios entre sí (que, a su vez, son miembros de una misma familia) y de las relaciones entre la familia y la empresa.
Ese entramado de relaciones personales (afectivas y económicas), junto con la vocación de continuidad, hace que el principal problema de la empresa familiar sea la sucesión.
Si el empresario fundador de una empresa familiar quiere asegurar esa continuidad, debe planificar la sucesión con tiempo suficiente, aclarando y definiendo las reglas básicas de juego que en el futuro regularán la convivencia familia-empresa.
Las complejas relaciones que surgen entre la familia, la propiedad y la empresa, pueden producir (y, de hecho, producen frecuentemente) una superposición conflictiva de roles (muchas veces difícil de solventar) en los miembros de la propia familia. Para nadie es fácil ser, al mismo tiempo y con la misma persona, padre y director, madre y empresaria, hijo y empleado.
Además, el salto generacional en la empresa puede verse afectado muy seriamente por la resistencia del fundador a ceder la gestión.
Si, por último, tenemos en cuenta que:
. Que la esperanza de vida de una empresa familiar es de, aproximadamente la mitad que la de una empresa no familiar;
. Que sólo un tercio de estas empresas llega a segunda generación (el resto desaparece o se vende).
. Sólo entre un 10 y un 15% llega a la tercera generación, nos daremos cuenta de la importancia que tiene planificar adecuadamente la sucesión.
La dedicación y entrega de los miembros de la familia a su empresa es algo con lo que jamás podrá contar una empresa que no sea familiar. Ésa es su mayor fuerza: es una cuestión de vocación.
En España existen regulaciones legales sobre la empresa familiar, no así en nuestro país.
La Unión Europea desde 1994 viene recomendando a los Estados miembros la adopción de una serie de medidas destinadas a mejorar la transmisión de pequeñas y medianas empresas.
Desde el punto de vista de la fiscalidad de la transmisión de la empresa, la UE propone aligerar el régimen fiscal aplicable a las sucesiones y donaciones, para evitar que la fiscalidad asociada a la transmisión de la empresa sea un obstáculo. La UE propone también aplicar el principio de neutralidad fiscal a las operaciones de preparación de la transmisión de la empresa, tales como la aportación de activos, la fusión, la escisión y el canje de participaciones sociales.
Donde se encuentra el problema esencial de la empresa familiar es en otro aspecto, que también recomienda la UE: sensibilizar, informar y formar a los empresarios familiares acerca de la necesidad de preparar en vida, con suficiente antelación y dedicación, el cambio generacional. En este aspecto, y aunque día a día hay más sensibilidad, todavía queda mucho por hacer. La idea básica es que la empresa familiar tiene, como empresa que es, los mismos problemas que cualquier otra y, además, tiene otros derivados del hecho de que sus dueños y gestores son miembros de una familia. Por tanto, es aquí, en la familia empresaria, donde hay que poner el acento.
En efecto, en el campo de la empresa familiar se percibe en nuestro país un gran interés en estudiar la empresa, el marco legal y fiscal que le es aplicable, su financiación, su gobierno y dirección, su internacionalización y otros aspectos puramente empresariales. Por el contrario, no se percibe ese mismo interés por estudiar la familia empresaria. Está muy bien estudiar los aspectos puramente empresariales, y hasta es posible que en las empresas familiares estos aspectos requieran un tratamiento diferenciado del resto de empresas, pero mientras no organicemos y sensibilicemos a la familia empresaria todo eso servirá de muy poco. Es la familia la que marca la diferencia, la que imprime carácter a la empresa y, por tanto, la clave para garantizar el éxito del cambio generacional y de su dirección y gestión en condiciones adecuadas de eficacia y competitividad.
Si conseguimos concienciar al empresario familiar y a su familia de lo que es distinto en la empresa familiar, de la necesidad de instaurar en la familia una nueva cultura de comunicación intrafamiliar acerca de la empresa y de la bondad de separar familia y empresa y de objetivar las relaciones entre ambas, habremos conseguido, casi con toda seguridad, salvar la empresa para la siguiente generación. Lo demás, los problemas de dirección y gestión, una vez concienciada y organizada la familia, son comunes a todas las empresas. El éxito estará, por tanto, en conseguir que la familia se anticipe y planifique el cambio generacional y organice la dirección y gestión de la empresa con criterio profesional, dejando a cada ámbito, familia y empresa, lo que le es propio.
Al ordenar la familia empresaria, no podemos perder de vista que se está jugando con aspectos y situaciones de una gran carga emotiva. Por el contrario, al organizar la empresa familiar debemos ser conscientes de que están en juego aspectos esencialmente racionales.
Para armonizar sentimientos y razón (familia y empresa) es necesario aplicar recetas distintas, aunque complementarias, según estemos en la familia o en la empresa.
En la familia, hay que aceptar que no se trata de ordenarla como tal en todos sus aspectos, sino de hacerlo solamente en cuanto propietaria de una empresa. Los aspectos familiares a organizar, por tanto, serán aquellos que puedan afectar a la empresa, a fin de conseguir que los miembros de la familia trabajen en ella con el mayor confort y la menor conflictividad posibles.
Respecto de la empresa, la idea básica a poner en práctica es la de profesionalizar su gobierno y dirección. Para ello, la empresa necesita contar con unas normas de organización claras, sencillas y aceptadas por todos los miembros de la familia y, además, con los profesionales más cualificados para llevar a cabo las tareas de dirección de la empresa.
1ª. El gobierno de la familia se consigue primando la búsqueda de la armonía familiar. Para ello, la herramienta a utilizar es la comunicación. La comunicación en la empresa familiar, como en muchos otros ámbitos de la vida, es esencial. Sin ella, no somos capaces de conocer las necesidades y expectativas de los demás, los problemas y las discrepancias no afloran, no se ponen sobre la mesa y, por tanto, se enquistan y no se resuelven. El resultado es que las relaciones entre los integrantes de la familia se deterioran, la familia no está unida y los problemas familiares se llevan a la empresa. Si sucede esto, el desgobierno de esta última estará servido.
2ª. El gobierno de la empresa, por el contrario, ha de conseguirse mediante la profesionalización de su gestión, y para ello es necesario separar claramente la propiedad y la dirección de la empresa.
Profesionalizar es convertir a un aficionado en profesional, y profesional es la persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación. Se trata, por tanto, de alguien que realiza con asiduidad una actividad de manera sobresaliente, con aptitud y con talento.
Por ello, cuando hablamos de profesionalizar la empresa familiar, no se trata de apartar a los miembros de la familia empresaria de su dirección y gestión para poner en su lugar a personas ajenas a la familia. Se trata, por el contrario, de conseguir que los puestos de dirección y gestión de la empresa se ocupen por las personas más capacitadas que podamos conseguir, sean o no miembros de la familia, es decir, por profesionales.
En cualquier caso, y en esto la experiencia es muy elocuente, no debe olvidarse que la familia empresaria es la piedra angular de la empresa familiar. En efecto, detrás de una empresa próspera y prestigiosa hay una familia unida y organizada. Si esto no ocurre así, la empresa tendrá dificultades para subsistir. Por tanto, el énfasis hay que ponerlo en la familia empresaria. La profesionalización vendrá después.
Una debilidad a resaltar en las empresas familiares, salvo que tengan una política muy agresiva de reinversión de beneficios, suelen tener unas cuentas de reservas abultadas, que generalmente la empresa, con su mentalidad de no crecer, no necesita, o al menos no necesita en tanto importe. En tal caso, suele ocurrir que esos excedentes de tesorería se invierten en activos no afectos a la actividad empresarial. Con ello se consigue un efecto negativo: afectar al riesgo del negocio activos que no son empresariales y que, en realidad, constituyen inversiones privadas o personales del empresario, es decir, sus ahorros.
Muy pocas empresas familiares disponen de un Protocolo Familiar. Por ello, conviene insistir en la necesidad de sensibilizar, informar y formar al empresario familiar.Es importante conseguir que el empresario familiar acometa con el tiempo y la dedicación suficientes el proceso de sucesión.
Fuente: www.microsoft.com/spain
Se puede decir que cuando una empresa, independientemente de su tamaño, es dirigida por los miembros de una familia, que son sus propietarios, nos encontramos ante una Empresa Familiar.
Si queremos aproximarnos más a lo que es una empresa familiar, podemos utilizar un criterio descriptivo y señalar las características que ha de reunir una empresa para ser considerada como tal. Tendrá tal condición cuando una familia: 1º. Posea una participación significativa en su capital social (normalmente la mayoría); 2º. Ejerza el control político y económico sobre la empresa; 3º. Participe en la gestión de la empresa, de manera activa, mediante el trabajo en la misma de alguno/s de sus miembros (generalmente en puestos directivos o en el Consejo de Administración), y 4º. Desee que la empresa continúe en manos de la propia familia (mediante la incorporación a la misma de las siguientes generaciones familiares, tanto en la gestión como en la propiedad).
Cada empresa familiar tiene sus propios problemas, que son distintos de los problemas de cualquier otra. Además, esos problemas van cambiando a medida que la empresa va pasando por las etapas o tipos que antes hemos señalado. Sin embargo, hay algo que tipifica y diferencia claramente a cualquier empresa familiar de otra que no lo es: la vocación de permanencia de la empresa en manos de la familia, tanto en la propiedad como en la gestión, a través de las siguientes generaciones familiares.
La empresa familiar se entiende como un logro personal de su fundador y éste desea que, en el futuro, se incorporen a la misma, tanto en la propiedad como en la gestión, las siguientes generaciones de la familia. familia.
Además, hay una serie de situaciones exclusivas de la Empresa Familiar. Son los que se derivan de: las relaciones de sus socios entre sí (que, a su vez, son miembros de una misma familia) y de las relaciones entre la familia y la empresa.
Ese entramado de relaciones personales (afectivas y económicas), junto con la vocación de continuidad, hace que el principal problema de la empresa familiar sea la sucesión.
Si el empresario fundador de una empresa familiar quiere asegurar esa continuidad, debe planificar la sucesión con tiempo suficiente, aclarando y definiendo las reglas básicas de juego que en el futuro regularán la convivencia familia-empresa.
Las complejas relaciones que surgen entre la familia, la propiedad y la empresa, pueden producir (y, de hecho, producen frecuentemente) una superposición conflictiva de roles (muchas veces difícil de solventar) en los miembros de la propia familia. Para nadie es fácil ser, al mismo tiempo y con la misma persona, padre y director, madre y empresaria, hijo y empleado.
Además, el salto generacional en la empresa puede verse afectado muy seriamente por la resistencia del fundador a ceder la gestión.
Si, por último, tenemos en cuenta que:
. Que la esperanza de vida de una empresa familiar es de, aproximadamente la mitad que la de una empresa no familiar;
. Que sólo un tercio de estas empresas llega a segunda generación (el resto desaparece o se vende).
. Sólo entre un 10 y un 15% llega a la tercera generación, nos daremos cuenta de la importancia que tiene planificar adecuadamente la sucesión.
La dedicación y entrega de los miembros de la familia a su empresa es algo con lo que jamás podrá contar una empresa que no sea familiar. Ésa es su mayor fuerza: es una cuestión de vocación.
En España existen regulaciones legales sobre la empresa familiar, no así en nuestro país.
La Unión Europea desde 1994 viene recomendando a los Estados miembros la adopción de una serie de medidas destinadas a mejorar la transmisión de pequeñas y medianas empresas.
Desde el punto de vista de la fiscalidad de la transmisión de la empresa, la UE propone aligerar el régimen fiscal aplicable a las sucesiones y donaciones, para evitar que la fiscalidad asociada a la transmisión de la empresa sea un obstáculo. La UE propone también aplicar el principio de neutralidad fiscal a las operaciones de preparación de la transmisión de la empresa, tales como la aportación de activos, la fusión, la escisión y el canje de participaciones sociales.
Donde se encuentra el problema esencial de la empresa familiar es en otro aspecto, que también recomienda la UE: sensibilizar, informar y formar a los empresarios familiares acerca de la necesidad de preparar en vida, con suficiente antelación y dedicación, el cambio generacional. En este aspecto, y aunque día a día hay más sensibilidad, todavía queda mucho por hacer. La idea básica es que la empresa familiar tiene, como empresa que es, los mismos problemas que cualquier otra y, además, tiene otros derivados del hecho de que sus dueños y gestores son miembros de una familia. Por tanto, es aquí, en la familia empresaria, donde hay que poner el acento.
En efecto, en el campo de la empresa familiar se percibe en nuestro país un gran interés en estudiar la empresa, el marco legal y fiscal que le es aplicable, su financiación, su gobierno y dirección, su internacionalización y otros aspectos puramente empresariales. Por el contrario, no se percibe ese mismo interés por estudiar la familia empresaria. Está muy bien estudiar los aspectos puramente empresariales, y hasta es posible que en las empresas familiares estos aspectos requieran un tratamiento diferenciado del resto de empresas, pero mientras no organicemos y sensibilicemos a la familia empresaria todo eso servirá de muy poco. Es la familia la que marca la diferencia, la que imprime carácter a la empresa y, por tanto, la clave para garantizar el éxito del cambio generacional y de su dirección y gestión en condiciones adecuadas de eficacia y competitividad.
Si conseguimos concienciar al empresario familiar y a su familia de lo que es distinto en la empresa familiar, de la necesidad de instaurar en la familia una nueva cultura de comunicación intrafamiliar acerca de la empresa y de la bondad de separar familia y empresa y de objetivar las relaciones entre ambas, habremos conseguido, casi con toda seguridad, salvar la empresa para la siguiente generación. Lo demás, los problemas de dirección y gestión, una vez concienciada y organizada la familia, son comunes a todas las empresas. El éxito estará, por tanto, en conseguir que la familia se anticipe y planifique el cambio generacional y organice la dirección y gestión de la empresa con criterio profesional, dejando a cada ámbito, familia y empresa, lo que le es propio.
Al ordenar la familia empresaria, no podemos perder de vista que se está jugando con aspectos y situaciones de una gran carga emotiva. Por el contrario, al organizar la empresa familiar debemos ser conscientes de que están en juego aspectos esencialmente racionales.
Para armonizar sentimientos y razón (familia y empresa) es necesario aplicar recetas distintas, aunque complementarias, según estemos en la familia o en la empresa.
En la familia, hay que aceptar que no se trata de ordenarla como tal en todos sus aspectos, sino de hacerlo solamente en cuanto propietaria de una empresa. Los aspectos familiares a organizar, por tanto, serán aquellos que puedan afectar a la empresa, a fin de conseguir que los miembros de la familia trabajen en ella con el mayor confort y la menor conflictividad posibles.
Respecto de la empresa, la idea básica a poner en práctica es la de profesionalizar su gobierno y dirección. Para ello, la empresa necesita contar con unas normas de organización claras, sencillas y aceptadas por todos los miembros de la familia y, además, con los profesionales más cualificados para llevar a cabo las tareas de dirección de la empresa.
1ª. El gobierno de la familia se consigue primando la búsqueda de la armonía familiar. Para ello, la herramienta a utilizar es la comunicación. La comunicación en la empresa familiar, como en muchos otros ámbitos de la vida, es esencial. Sin ella, no somos capaces de conocer las necesidades y expectativas de los demás, los problemas y las discrepancias no afloran, no se ponen sobre la mesa y, por tanto, se enquistan y no se resuelven. El resultado es que las relaciones entre los integrantes de la familia se deterioran, la familia no está unida y los problemas familiares se llevan a la empresa. Si sucede esto, el desgobierno de esta última estará servido.
2ª. El gobierno de la empresa, por el contrario, ha de conseguirse mediante la profesionalización de su gestión, y para ello es necesario separar claramente la propiedad y la dirección de la empresa.
Profesionalizar es convertir a un aficionado en profesional, y profesional es la persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación. Se trata, por tanto, de alguien que realiza con asiduidad una actividad de manera sobresaliente, con aptitud y con talento.
Por ello, cuando hablamos de profesionalizar la empresa familiar, no se trata de apartar a los miembros de la familia empresaria de su dirección y gestión para poner en su lugar a personas ajenas a la familia. Se trata, por el contrario, de conseguir que los puestos de dirección y gestión de la empresa se ocupen por las personas más capacitadas que podamos conseguir, sean o no miembros de la familia, es decir, por profesionales.
En cualquier caso, y en esto la experiencia es muy elocuente, no debe olvidarse que la familia empresaria es la piedra angular de la empresa familiar. En efecto, detrás de una empresa próspera y prestigiosa hay una familia unida y organizada. Si esto no ocurre así, la empresa tendrá dificultades para subsistir. Por tanto, el énfasis hay que ponerlo en la familia empresaria. La profesionalización vendrá después.
Una debilidad a resaltar en las empresas familiares, salvo que tengan una política muy agresiva de reinversión de beneficios, suelen tener unas cuentas de reservas abultadas, que generalmente la empresa, con su mentalidad de no crecer, no necesita, o al menos no necesita en tanto importe. En tal caso, suele ocurrir que esos excedentes de tesorería se invierten en activos no afectos a la actividad empresarial. Con ello se consigue un efecto negativo: afectar al riesgo del negocio activos que no son empresariales y que, en realidad, constituyen inversiones privadas o personales del empresario, es decir, sus ahorros.
Muy pocas empresas familiares disponen de un Protocolo Familiar. Por ello, conviene insistir en la necesidad de sensibilizar, informar y formar al empresario familiar.Es importante conseguir que el empresario familiar acometa con el tiempo y la dedicación suficientes el proceso de sucesión.
Fuente: www.microsoft.com/spain
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