sábado, 3 de octubre de 2009

LA EMPRESA FAMILIAR: SUCESIÓN Y LEGISLACIÓN

No existe un concepto legal de empresa familiar que nos pueda servir para identificar si una empresa concreta tiene o no tal carácter. Por otrea parte existe muchos tipos de empresas familiares.
Se puede decir que cuando una empresa, independientemente de su tamaño, es dirigida por los miembros de una familia, que son sus propietarios, nos encontramos ante una Empresa Familiar.
Si queremos aproximarnos más a lo que es una empresa familiar, podemos utilizar un criterio descriptivo y señalar las características que ha de reunir una empresa para ser considerada como tal. Tendrá tal condición cuando una familia: 1º. Posea una participación significativa en su capital social (normalmente la mayoría); 2º. Ejerza el control político y económico sobre la empresa; 3º. Participe en la gestión de la empresa, de manera activa, mediante el trabajo en la misma de alguno/s de sus miembros (generalmente en puestos directivos o en el Consejo de Administración), y 4º. Desee que la empresa continúe en manos de la propia familia (mediante la incorporación a la misma de las siguientes generaciones familiares, tanto en la gestión como en la propiedad).

Cada empresa familiar tiene sus propios problemas, que son distintos de los problemas de cualquier otra. Además, esos problemas van cambiando a medida que la empresa va pasando por las etapas o tipos que antes hemos señalado. Sin embargo, hay algo que tipifica y diferencia claramente a cualquier empresa familiar de otra que no lo es: la vocación de permanencia de la empresa en manos de la familia, tanto en la propiedad como en la gestión, a través de las siguientes generaciones familiares.
La empresa familiar se entiende como un logro personal de su fundador y éste desea que, en el futuro, se incorporen a la misma, tanto en la propiedad como en la gestión, las siguientes generaciones de la familia. familia.
Además, hay una serie de situaciones exclusivas de la Empresa Familiar. Son los que se derivan de: las relaciones de sus socios entre sí (que, a su vez, son miembros de una misma familia) y de las relaciones entre la familia y la empresa.
Ese entramado de relaciones personales (afectivas y económicas), junto con la vocación de continuidad, hace que el principal problema de la empresa familiar sea la sucesión.
Si el empresario fundador de una empresa familiar quiere asegurar esa continuidad, debe planificar la sucesión con tiempo suficiente, aclarando y definiendo las reglas básicas de juego que en el futuro regularán la convivencia familia-empresa.
Las complejas relaciones que surgen entre la familia, la propiedad y la empresa, pueden producir (y, de hecho, producen frecuentemente) una superposición conflictiva de roles (muchas veces difícil de solventar) en los miembros de la propia familia. Para nadie es fácil ser, al mismo tiempo y con la misma persona, padre y director, madre y empresaria, hijo y empleado.
Además, el salto generacional en la empresa puede verse afectado muy seriamente por la resistencia del fundador a ceder la gestión.
Si, por último, tenemos en cuenta que:
. Que la esperanza de vida de una empresa familiar es de, aproximadamente la mitad que la de una empresa no familiar;
. Que sólo un tercio de estas empresas llega a segunda generación (el resto desaparece o se vende).
. Sólo entre un 10 y un 15% llega a la tercera generación, nos daremos cuenta de la importancia que tiene planificar adecuadamente la sucesión.
La dedicación y entrega de los miembros de la familia a su empresa es algo con lo que jamás podrá contar una empresa que no sea familiar. Ésa es su mayor fuerza: es una cuestión de vocación.

En España existen regulaciones legales sobre la empresa familiar, no así en nuestro país.
La Unión Europea desde 1994 viene recomendando a los Estados miembros la adopción de una serie de medidas destinadas a mejorar la transmisión de pequeñas y medianas empresas.
Desde el punto de vista de la fiscalidad de la transmisión de la empresa, la UE propone aligerar el régimen fiscal aplicable a las sucesiones y donaciones, para evitar que la fiscalidad asociada a la transmisión de la empresa sea un obstáculo. La UE propone también aplicar el principio de neutralidad fiscal a las operaciones de preparación de la transmisión de la empresa, tales como la aportación de activos, la fusión, la escisión y el canje de participaciones sociales.
Donde se encuentra el problema esencial de la empresa familiar es en otro aspecto, que también recomienda la UE: sensibilizar, informar y formar a los empresarios familiares acerca de la necesidad de preparar en vida, con suficiente antelación y dedicación, el cambio generacional. En este aspecto, y aunque día a día hay más sensibilidad, todavía queda mucho por hacer. La idea básica es que la empresa familiar tiene, como empresa que es, los mismos problemas que cualquier otra y, además, tiene otros derivados del hecho de que sus dueños y gestores son miembros de una familia. Por tanto, es aquí, en la familia empresaria, donde hay que poner el acento.
En efecto, en el campo de la empresa familiar se percibe en nuestro país un gran interés en estudiar la empresa, el marco legal y fiscal que le es aplicable, su financiación, su gobierno y dirección, su internacionalización y otros aspectos puramente empresariales. Por el contrario, no se percibe ese mismo interés por estudiar la familia empresaria. Está muy bien estudiar los aspectos puramente empresariales, y hasta es posible que en las empresas familiares estos aspectos requieran un tratamiento diferenciado del resto de empresas, pero mientras no organicemos y sensibilicemos a la familia empresaria todo eso servirá de muy poco. Es la familia la que marca la diferencia, la que imprime carácter a la empresa y, por tanto, la clave para garantizar el éxito del cambio generacional y de su dirección y gestión en condiciones adecuadas de eficacia y competitividad.
Si conseguimos concienciar al empresario familiar y a su familia de lo que es distinto en la empresa familiar, de la necesidad de instaurar en la familia una nueva cultura de comunicación intrafamiliar acerca de la empresa y de la bondad de separar familia y empresa y de objetivar las relaciones entre ambas, habremos conseguido, casi con toda seguridad, salvar la empresa para la siguiente generación. Lo demás, los problemas de dirección y gestión, una vez concienciada y organizada la familia, son comunes a todas las empresas. El éxito estará, por tanto, en conseguir que la familia se anticipe y planifique el cambio generacional y organice la dirección y gestión de la empresa con criterio profesional, dejando a cada ámbito, familia y empresa, lo que le es propio.
Al ordenar la familia empresaria, no podemos perder de vista que se está jugando con aspectos y situaciones de una gran carga emotiva. Por el contrario, al organizar la empresa familiar debemos ser conscientes de que están en juego aspectos esencialmente racionales.
Para armonizar sentimientos y razón (familia y empresa) es necesario aplicar recetas distintas, aunque complementarias, según estemos en la familia o en la empresa.
En la familia, hay que aceptar que no se trata de ordenarla como tal en todos sus aspectos, sino de hacerlo solamente en cuanto propietaria de una empresa. Los aspectos familiares a organizar, por tanto, serán aquellos que puedan afectar a la empresa, a fin de conseguir que los miembros de la familia trabajen en ella con el mayor confort y la menor conflictividad posibles.
Respecto de la empresa, la idea básica a poner en práctica es la de profesionalizar su gobierno y dirección. Para ello, la empresa necesita contar con unas normas de organización claras, sencillas y aceptadas por todos los miembros de la familia y, además, con los profesionales más cualificados para llevar a cabo las tareas de dirección de la empresa.
1ª. El gobierno de la familia se consigue primando la búsqueda de la armonía familiar. Para ello, la herramienta a utilizar es la comunicación. La comunicación en la empresa familiar, como en muchos otros ámbitos de la vida, es esencial. Sin ella, no somos capaces de conocer las necesidades y expectativas de los demás, los problemas y las discrepancias no afloran, no se ponen sobre la mesa y, por tanto, se enquistan y no se resuelven. El resultado es que las relaciones entre los integrantes de la familia se deterioran, la familia no está unida y los problemas familiares se llevan a la empresa. Si sucede esto, el desgobierno de esta última estará servido.
2ª. El gobierno de la empresa, por el contrario, ha de conseguirse mediante la profesionalización de su gestión, y para ello es necesario separar claramente la propiedad y la dirección de la empresa.
Profesionalizar es convertir a un aficionado en profesional, y profesional es la persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación. Se trata, por tanto, de alguien que realiza con asiduidad una actividad de manera sobresaliente, con aptitud y con talento.
Por ello, cuando hablamos de profesionalizar la empresa familiar, no se trata de apartar a los miembros de la familia empresaria de su dirección y gestión para poner en su lugar a personas ajenas a la familia. Se trata, por el contrario, de conseguir que los puestos de dirección y gestión de la empresa se ocupen por las personas más capacitadas que podamos conseguir, sean o no miembros de la familia, es decir, por profesionales.
En cualquier caso, y en esto la experiencia es muy elocuente, no debe olvidarse que la familia empresaria es la piedra angular de la empresa familiar. En efecto, detrás de una empresa próspera y prestigiosa hay una familia unida y organizada. Si esto no ocurre así, la empresa tendrá dificultades para subsistir. Por tanto, el énfasis hay que ponerlo en la familia empresaria. La profesionalización vendrá después.
Una debilidad a resaltar en las empresas familiares, salvo que tengan una política muy agresiva de reinversión de beneficios, suelen tener unas cuentas de reservas abultadas, que generalmente la empresa, con su mentalidad de no crecer, no necesita, o al menos no necesita en tanto importe. En tal caso, suele ocurrir que esos excedentes de tesorería se invierten en activos no afectos a la actividad empresarial. Con ello se consigue un efecto negativo: afectar al riesgo del negocio activos que no son empresariales y que, en realidad, constituyen inversiones privadas o personales del empresario, es decir, sus ahorros.
Muy pocas empresas familiares disponen de un Protocolo Familiar. Por ello, conviene insistir en la necesidad de sensibilizar, informar y formar al empresario familiar.Es importante conseguir que el empresario familiar acometa con el tiempo y la dedicación suficientes el proceso de sucesión.
Fuente: www.microsoft.com/spain

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