viernes, 15 de febrero de 2008

PROBLEMÀTICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Los problemas de las empresas familiares es un tema pr interesante, toda vez que en la Argentina existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas de este tipo, es decir el 75% del total; las cuales generan entre un 40 y un 42% del PBI y brindan el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y el 95% de la comercialización;. Es decir, son el motor de la economía, cifras que son superadas en importancia en otros países. Es decir, son el motor de la economía.
Algunas empresas familiares argentinas existentes o conocidas que existieron son: Bunge & Born, Loma Negra, Techint, Pérez Compac, Astra, Grupo Macri, BGH, Supermercado Norte y Helados Massera.

Se presentan distintas problemáticas en este tema, los que deben ser considerados en toda su extensión, si se pretende que la empresa perdure en el tiempo. Trataremos en este artículo las más comunes.

1) LIMITES IMPRECISOS ENTRE EMPRESA Y FAMILIA:

Aquí se superponen dos sistemas: la empresa y la familia. Son dos sistemas que no tienen las mismas finalidades, la misma lógica ni el mismo tipo de funcionamiento. La familia se rige por el afecto y el deber de dar sustento a sus miembros, en tanto que la empresa se mide por la eficiencia. Pero, habitualmente, la empresa comúnmente continúa en el ámbito familiar y viceversa. El proceso sucesorio se entremezcla con el recambio generacional. A menudo los dueños se encuentran ante la disyuntiva de proteger a la empresa o proteger a la familia.

2)LA CONTINUIDAD Y EL CAMBIO

Las decisiones estratégicas en este tipo de entes, usualmente están definidas por el deseo de perpetuar la empresa de familia. Este deseo puede estar más relacionado con cuestiones familiares que económicas.

El recambio generacional trae aparejado diversos aspectos:
a) Multiplicación de socios con diversidad de intereses, no siempre compatibles.
b) Aparición de parientes políticos.
c) Diversidad de roles (estarán aquellos que solo sean socios capitalistas y otros que trabajen en la empresa en diferentes puestos)
d) Crecimiento demográfico familiar superior al crecimiento económico de la empresa: a veces resulta imposible que todos los miembros de la familia vivan de las utilidades.
e) La creencia frecuente que la empresa de familia está obligada a emplear a los miembros de la familiares, más allá de sus capacidades y formación. Peter Drucker en La Administración en una época de cambios, Buenos aires, Editorial Sudamericana, 1996, manifiesta que “...la Primer regla es que los miembros de la familia no trabajen en la empresa salvo que sean, por lo menos, tan competentes como cualquier empleado no perteneciente a ella y trabajen, por lo menos, igual de duro que este. Resulta mucho más barato para a un sobrino perezoso para que no vaya a trabajar que mantenerlo en la nómina. La segunda regla de oro es igualmente simple: no importa cuántos miembros de la familia estén en la dirección de la empresa y lo eficaces que sean, uno de los puestos en la cima debe estar ocupado por alguien de afuera , alguien que no sea miembro de la familia. Lo normal es que sea bien el director de finanzas o el de investigación: dos posiciones en las que las calificaciones técnicas son de la máxima importancia. La regla número tres es que las empresas administradas por una familia, salvo, tal vez, las muy pequeñas, necesitan cada vez más cubrir puestos clave con profesionales ajenos a ella.”
f) La cobertura financiera de la generación que se retira.
g) El rol del Ejecutivo principal, de accionista, mayoritario y el de Presidente o socio Gerente de la empresa están ocupados por una misma persona, perdiéndose las ventajas de contar con diferentes visiones.
h) No existe o no se conoce un organigrama de la organización y los puestos no se encuentran bien definidos.
i) Generalmente no se rinden cuentan entre parientes. No se les exige igual a los hijos que a los demás empleados y ningún miembro de la familia suele ser despedido. Esto afecta la productividad y la calidad de la producción.
j) Suelen existir problemas de comunicación.

Es importante señalar que la continuidad no puede darse por descontada, sino que debe plantearse como una decisión explícita.

El proceso de cambio generacional, si bien es traumático en toda empresa, lo es más aún en las empresas familiares por cuanto este hecho se mezcla con el proceso sucesorio.

Entre otros problemas, en la sucesión , nos encontramos ante los siguientes:
- Las nueva generación no siempre posee niveles de capacidad similares a la del fundador.
- Suelen existir más herederos que puestos de conducción.
- Es común la desconfianza frente a la delegación.
- Los integrantes de la nueva generación pasan a ser socios entre sí, sin haberse elegido; existiendo diferentes criterios para manejar el negocio, diferentes objetivos entre los socios y hasta, a veces, falta de afinidad..
- En algunos casos, el hecho de haber nacido en la familia obra de techo en el crecimiento personal, significando una gran sobreexigencia.
- Un aspecto básico a tener en cuenta es el de las remuneraciones. Es fundamental definirlo en función de la estructura interna de la organización y del mercado. Existen dos posibilidades no deseables: cuando se trata de un hijo algunos tienden a pagarle todo lo que necesita para vivir; otros creen en la alternativa opuesta: como todo será de él algún día, por ahora gana poco.
El recambio generacional suele demandar varios años y debe contemplarse con mucha anticipación y planificarse en toda su complejidad. Es necesario evitar conflictos entre hermanos y capacitar al heredero. Hay casos en que es imposible trabajar, sobretodo cuando hay rivalidades y rencores históricos.

PREVENCIONES A TOMAR

A estas medidas se las denomina Código Refundacional Familiar o Medidas de gobernabilidad. Es necesario trabajar cuidadosamente para poner en vigencia un código de la empresa familiar,.
- Es imprescindible reconocer que la empresa es un ente vivo y debe adecuarse permanentemente a las circunstancias, especialmente en estos tiempos tan competitivos.
- Debe ser un punto clave en el Planeamiento Estratégico la definición de la relación empresa- familia.
- Si se pretende formar parte del Directorio o de la conducción es preciso capacitarse, rotando por los diversos puestos y áreas de la empresa. Puede resultar interesante el trabajo en otras empresas.
- Todo aquel que ocupa un cargo en la estructura ejecutiva o el Directorio de la empresa debe poseer la capacidad necesaria para ello. Contar con la evaluación de la capacidad potencial de todos los miembros de la empresa constituye una información importante para planificar los reemplazos, debiendo evitarse los niveles innecesarios.

No hay comentarios: